58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
История успеха

ROSAN
Андрей Богданов, Финансовый директор.

«...Главным эффектом от завершенного проекта мы, конечно, считаем создание в компании крепкой базы для... »

Читать
Все отзывы

Гонка за эффективностью



Автор(ы): А. Старинская
Анна Старинская – директор компании «Технологии Управления Спайдер Украина»
E-mail: ann@spiderproject.com.ua
www.spiderproject.com.ua
Опубликовано в журнале “Стратегии» апрель 2004 г.

Управление проектами –
это технология достижения выдающихся
результатов с помощью обычных сотрудников.

Компаниями управляет план, который позволяет обеспечить достижение долгосрочных целей. Реализация планов – это расхождение между тем, что компания декларирует и тем, что фактически достигнуто.
Реализация планов - это столкновение с реальностью, и затем, работа с этой реальностью для получения экономической выгоды. В большинстве случаев разница между компанией и ее конкурентом заключается в способности реализовывать планы. Никакая эффективная стратегия не может быть разработана без учета способности компании выполнить ее.
У вас могут быть удачные, исключительно удачные или гениальные идеи, но если вы не превратите свою компанию в гибкий инструмент для достижения этих идей, для реализации планов, то ваш бизнес будет идти за конкурентами, которые смогли достичь может и менее гениальных целей, но в более короткие сроки.
Стратегии осуществляются, а цели достигаются в результате исполнения проектов и портфелей проектов. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность и являются инструментами развития компании.

Многие компании сейчас уделяют больше внимания проектно-ориентированной деятельности. Однако, как показывает практика, чем выше уровень сложности проектов, тем менее пригодны для управления этим процессом общепринятые у нас в стране неформализованные методы. Технология управления проектами универсальна. Она равно применима и к управлению большими строительными, телекоммуникационными проектами, и к управлению проектами реинжиниринга или реструктуризации, и к управлению проектами внедрения информационных систем.

Многие из рисков, которые могут стать причиной неудачи проектов компании, возникают из-за того, что каждый проект управляется как автономная задача, без учета его связей с остальной частью проектов предприятия. Упускаются из виду важные вещи: почему был начат данный проект, как его реализация влияет на достижение целей, который ставит перед собой предприятие, каким образом он влияет на другие проекты, как реализация других проектов сказывается на этом проекте в условиях конкуренции за ограниченные ресурсы предприятия.

Большинство компаний в Украине только начинают применять управление проектами для реализации своих планов развития, осознавая высокую важность проектов, как слагаемых успеха. И лишь немногие компании достигли уровня, когда управление проектами стало их стилем жизни.

Эти немногие компании пришли к пониманию того, что

  • успешные практики, собранные по управлению проектами, являются ценнейшей интеллектуальной собственностью, и с ними надо обращаться соответственно.
  • необходимо подразделение, ответственное за сбор, распределение и обновление такой интеллектуальной собственности в компании, которое называется Проектный офис
Чтобы извлечь из корпоративной системы управления проектами максимальную пользу для всей компании, руководитель должен создать среду, поддерживающую единую систему планирование и контроля исполнения всех ведущихся проектов и состоящую из
  • Проектного офиса
  • Опытного директора по управлению проектами, подотчетного высшему руководству
  • Информационной системы планирования, прогнозирования и контроля проектов.
  • Общих правил (стандартов) управления проектами в компании.
Корпоративная система управления портфелем проектов базируется на общепринятых стандартах по управлению проектами, разработанных всемирной ассоциацией по управлению проектами Project Management Institute, и может быть применима, как при наличии небольшого числа крупных проектов, одновременно ведущихся компанией, так и при организации управления большим числом относительно небольших проектов.

Три компоненты оптимальной структуры управления проектами в компании

  • Корпоративные стандарты управления всеми проектами компании и общие подходы к управлению ресурсами – «единые правила игры»;
  • Информационная система управления проектами – «инструмент для игры»;
  • Команда управления проектами – «игроки»
Такая структура дает возможность компании:
  1. за счет эффективного перераспределения ресурсов между проектами работать над большим количеством проектов без увеличения общего числа персонала и капиталовложений;
  2. Завершать все проекты так, чтобы обеспечить наилучшим образом достижение общих целей компании;
  3. обеспечить руководство информацией о текущей ситуации состояния проектной деятельности в целом и анализа возможных последствий тех или иных управленческих решений;
  4. обеспечить все проекты компании необходимыми ресурсами в требуемом количестве при эффективном их использовании;
  5. разработать и эффективно использовать корпоративную методику определения долгосрочных и краткосрочных приоритетов проектов для решения возможных конфликтов между проектами, конкурирующими за ограниченные ресурсы;
  6. оптимизировать финансовые потоки по проектам;
  7. применять компьютерную модель комплекса проектов компании для анализа потребностей в ресурсах, финансировании, материалах и т.д., составления расписания проектов и анализа хода их исполнения.
Организация управления портфелем проектов (мультипроектом компании)

«Компенсируй превратности эффективным управлением»
Сунь-цзы.

В этом разделе мы остановимся на организации эффективного управления портфелем проектов компании, в частности, на организационной структуре - Проектном офисе, применяющей методы и инструменты, обеспечивающие равновесие между целями отдельных проектов и интересами компании в целом.

Компании пришли к пониманию того, что Проектный офис является предпочтительным методом для сбора, распределения и обновления знаний по управлению проектами – интеллектуальной собственности по управлению проектами, накопленной в компании. Поскольку эта интеллектуальная собственность влияет на все аспекты бизнеса, то Проектный офис также выполняет функции портфельного управления, контроля над методами управления и их соответствия методологии проектного менеджмента.

При исполнении одновременно нескольких крупных проектов, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, для руководителя компании организационные вопросы, связанные с распределением обязанностей между командами участников проектов, являются одним из самых серьезных источников проблем.

Руководитель компании должен иметь инструмент, с помощью которого будет поддерживаться и развиваться прозрачная и справедливая структура обязательств ключевых игроков команд участников проектов.
Ключевые игроки команд участников проектов будут иметь возможность взять на себя определенные обязательства и эффективно их выполнять, когда:

  1. Существуют четко сформулированные и измеримые цели проекта (ов)
  2. Разработан план и расписание с четким распределением зон ответственности, по отношению к которым ключевые игроки команд участников проектов принимают обязательства
  3. Определены и описаны правила управления данным типом проектов, которые включают в себя регламенты работы и взаимодействия команды управления проектом компании, методы мотивации за результаты.
  4. Определены и описаны регламенты взаимодействия с командой Потребителя результатов проекта.
  5. Определены и описаны посредством контрактов и соглашений обязательства и регламенты взаимодействия с внешними участниками проектов (подрядчиками, поставщиками)
  6. Определены и документированы обязательства Инвестора и процедуры принятия решений по изменению взятых Инвестором обязательств.
Для обеспечения выполнения этих задач и создается Проектный офис и разрабатываются правила и процедуры.

Основная цель Проектного офиса – обеспечить непрерывный поток успешно завершаемых проектов в компании

Чтобы извлечь из корпоративной системы управления проектами максимальную пользу для всей компании, руководитель должен определить задачи Проектного офиса, этапы его развития, и соответствующую этапам организационную структуру. При этом этапы развития выполняются в темпе, соразмерном со способностью компании успевать соответствующим образом изменяться.

Отдел управления портфелем проектов. Это подразделение включает менеджера мультипроекта и его команду. Обязанности менеджера мультипроекта включают не только управление мультипроектом, но и общее руководство Проектным офисом, а также координация работы по различным проектам, подготовка и принятие решений о распределении ограниченных ресурсов организации (в том числе, финансовых) между различными проектами в соответствии с приоритетами, утвержденными руководителем компании.
Из всех обязанностей, которые исполняет Проектный офис, планирование загрузки ресурсов компании одна из самых важных. Для того, чтобы руководитель компании мог разработать корпоративный стратегический план развития, ему необходимо знать какое количество дополнительной работы может взять на себя компания, когда и где, - без непомерной перегрузки трудовых ресурсов компании. Проектный офис должен тесно сотрудничать с руководством во всей деятельности, касающейся управления портфелем проектов и выбора проектов. Процесс решения, над каким проектом работать и когда, является критической компонентой стратегического планирования.

Аналитический отдел. Основные функции включают компьютерное моделирование и анализ исполнения мультипроекта. При необходимости сотрудники отдела прикрепляются к командам управления отдельными проектами, чтобы помочь в создании и ведении моделей проектов, планировании и анализе данных проектов:

  • расчет сроков исполнения и стоимости проекта,
  • определение состава ресурсов, необходимых для исполнения проекта с учетом его приоритета для компании,
  • оценка уровня вероятности исполнения сроков и бюджета проекта с учетом последствий их нарушений для всей компании,
  • объединение моделей отдельных проектов в компьютерную модель мультипроекта,
  • ведение и регулярное обновление компьютерной модели мультипроекта,
  • проведение анализа отклонений исполнения проектов от планового,
  • прогнозирование потребности в ресурсах, финансировании, оборудовании и материалов для всех проектов
Методологический отдел. Определяет совокупность методологий управления проектами, используемых в проектах компании. Методология управления проектами, принимаемая в конкретном проекте, выбирается из этой совокупности с учетом параметров, потребностей и размеров проекта.
Обеспечение этой группы функций включает в себя
  • Планирование бизнес-процессов компании, имеющих отношение к управлению конкретным проектом, которые необходимы для достижения целей проекта
  • Разработка матриц ответственности и ролевых инструкций для команды управления портфелем проектов в соответствии с потребностями управления конкретным проектом в частности, и в интересах эффективного исполнения портфеля проектов в общем
  • Разработка предложений по оптимизации информационных потоков для улучшения управляемости организационной структуры компании с точки зрения управления проектами
  • Разработка Стандартов управления проектами (правил и процедур в виде шаблонов) специально под конкретную компанию с учетом ее особенностей, ведь у других компаний могут быть другие проекты и другая организационная культура. Шаблоны многоразового использования должны быть подготовлены после того, как компания успешно или неуспешно завершит несколько проектов, и когда информацию о полученных уроках можно будет использовать для последующего повышения качества Стандартов по управлению проектами. Стандарты внедряют не для того, чтобы учить команду что делать, но для того, чтобы дать проектному менеджеру и его команде отправную точку в их собственной инициации, ведении, планировании, анализе, управлении и закрытии проекта. Стандарты и шаблоны должны стимулировать творческий подход к тому, что должно быть сделано и, возможно, дать идею как этого достичь. Чаще всего они содержат гораздо больше информации, чем требуется проектному менеджеру. Но это ключ к упрощению работы, и проектные менеджеры должны уметь подгонять их под нужды своих проектов, фокусируясь на ключевых критических областях.

Архивный отдел. Основные функции заключаются в ведении архивов проектов, создании учебных примеров и анализе усвоенных уроков. Цель - обеспечить, чтобы вся необходимая информация по любому вопросу, относящемуся к проекту, была постоянно доступна менеджеру проекта и другим ответственным лицам.
Это важно по ряду причин –

  • Если в ходе выполнения проекта меняется менеджер проекта или ключевой член команды проекта, архив проекта оказывает неоценимую помощь в быстрой передаче дел
  • Поскольку компания выполняет ряд типовых проектов, данные архива проектов целесообразно использовать для управленческого планирования и анализа рисков, связанного с этим типом проектов. Корпоративная система анализа рисков дает информацию для отчетов и является хранилищем исторической и текущей информации по проектным рискам. Информация включает в себя документацию по идентификации рисков (возможно с использованием шаблонов), документы, дающие качественную и количественную оценки рискам, и любые другие отчеты, связанные с рисками. Проектный офис будет использовать эти данные для создания отчетов для руководства и менеджеров проектов и воспроизводить для каждодневного управления проектами. С использованием шаблонов по управлению рисками, у каждого проекта будет набор стандартных документов для ведения периодичной отчетности, а также возможность создания отдельных отчетов на специальные темы.
  • по завершении проекта аудит архива конкретного проекта даст возможность выявить слабые и сильные стороны, проявленные в управлении этим проектом. Все понимают необходимость общекорпоративной базы данных, которая бы сберегала данные о неудачах. Но всегда найдутся люди, которые будут рассматривать это как угрозу своей власти. Другие будут сопротивляться из-за боязни, что их имена будут ассоциироваться с неудачами. Неудачи включают в себя широкий спектр событий, начиная с мелких просчетов при выполнении проектных заданий, и заканчивая полным провалом проекта. Система должна определять причины неудач и возможные рекомендации по избежанию этих причин. Причины могут быть порождены либо внутренними проблемами компании, либо внешними.

Настоящие провалы и неудачи, это те неудачи, из которых не извлекли никаких уроков. Компания должна извлечь из негативного результата столько же (если не больше) уроков, сколько и из позитивного.


Поэтому необходимо, чтобы при разборе полетов были задокументированы как позитивные, так и негативные результаты. Опять же, документирование негативных результатов может вызвать сопротивление, особенно если информация о людях, связанных с такими результатами, формально либо неформально становится известной всей компании.

Управление ресурсами в мультипроекте

Обычно общая причина срыва сроков исполнения проектов – это принятие компанией непосильных обязательств по отношению к имеющимся у нее ресурсам.

Поэтому задача мультипроектного управления ресурсами состоит в оценке и прогнозировании потребности в ресурсах по каждому проекту и суммарной потребности их для всех проектов. Затем, на основании сделанных оценок и прогнозов, требуется обеспечить своевременное распределение необходимых ресурсов и контролировать их использование для успешного исполнения работ по проектам. В случае работы над крупными проектами и программами, практическим средством, позволяющим справиться с постоянно возникающей необходимостью изменения планов и перераспределения ресурсов в процессе исполнения проектов организации является пакет по управлению проектами.
Информационная система по управлению проектами дает возможность определить:

  • Ресурсы, задействованные в данный период времени в проектах в разрезе функциональных подразделений;
  • Прогноз во времени потребностей ресурсов с учетом исполняющихся и планируемых проектов в разрезе функциональных подразделений.

Планирование и управление в мультипроекте

«Подготовка – основа стремительности. Сначала – план, затем быстрые тщательно просчитанные действия. Чтобы действовать быстро, ускорьте сбор и анализ информации, принимайте решения без промедления и действуйте без задержки»

«Сунь-цзы и искусство бизнеса». Марк Макнилли.

Планирование проектов имеет своей целью разработать оптимальную схему финансирования работ, поставок материалов и оборудования, составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты и их распределение во времени. Планы проектов при их рассмотрении и утверждении должны учитывать возможные приемлемые риски.

Отличительной чертой планирования проектов в среде мультипроекта является конструирование плана проекта с использованием типовых фрагментов (типичных фаз) реализации проектов, утвержденных в компании. В типовых фрагментах определена последовательность работ, их взаимосвязи, ресурсы, способные исполнить каждую из работ.

Обязательным также является использование общих для организации баз данных по материалам, по производительности ресурсов на типовых работах, по длительности типовых работ и др.
Таким образом обеспечиваются единые технологии выполнения типовых проектов и использование одинаковых оценок тех же самих ресурсов и типовых работ в разных проектах.

Своевременное внесение исполнения в проект позволяет вести учет по совокупности проектов и иметь необходимую отчетность в любом разрезе. Анализируя модель мультипроекта можно получить отчеты о распределении занятости ресурсов не только во времени, но и между отдельными проектами и т.д.

Руководство компании регулярно получает информацию о реальном выполнении проектов в сравнении с запланированными показателями, и имеет возможность оперативно и в цифрах оценить последствия каждого конкретного решения, принимаемого по проектам организации в целом. Проведение анализа «что…, если…» и анализа рисков на компьютерной модели проекта позволяет принимать управленческие решения только после тщательного просчитывания последствий для проекта и комплекса проектов компании в целом, а наличие прогноза и анализа складывающихся тенденций дает возможность принимать эти решения в нужное время.

Выгоды от применения проектного менеджмента и Проектного офиса

Как измерить выгоды, которые получила компания от внедрения Проектного офиса? Качественным измерением может служить количество конфликтов, которые доходят до уровня руководителя и требуют его вмешательства и решений. Проектный офис, исполняющий свои функции, должен действовать как фильтр, который способствует оптимальному разрешению конфликтов, поэтому до высшего уровня их должно доходить значительно меньше.
Что касается количественного измерения, то следует проанализировать:

  • Возможность вести анализ мультипроекта компании. До организации Проектного офиса, разработка расписания исполнения и ведение отчетности по проектам в компании чаще всего осуществлялись в разных форматах, возможно даже для каждого проекта был свой формат. Другими словами возможен был анализ каждого проекта в отдельности, а не мультипроекта организации в целом. С Проектным же офисом и стандартизацией, становится возможным видеть и анализировать общую картину состояния всех проектов компании.
  • Оптимизация принятия решений. До Проектного офиса решения по проектам часто принимаются без учета общей картины состояния мультипроекта организации, причем акцент ставится на действии, а не на смысле и результате. С Проектным офисом становится возможным принятие решений, учитывающих интересы компании в целом.
  • Качество и количество информации. Без Проектного офиса, руководство обычно имеют дело либо с избыточной, либо с недостаточной информацией. Это тормозит процесс эффективного принятия решений. С организацией Проектного офиса, применением методов управления проектами, системой своевременного сбора и анализа информации о ходе исполнения проектов компании становится возможным принимать просчитанные и своевременные решения
Главная обязанность высшего руководства – стратегическое планирование, развитие и забота о будущем компании. В обязанности же менеджеров среднего и низшего уровня входит решение операционных вопросов.

Проектный офис это мост между высшим руководством и менеджерами среднего и нижнего уровня управления, обеспечивающий организационную и информационную среду для достижения целей компании.

Заключение

Прозрачность и предсказуемость проектов – это цель и результат применения технологий управления проектами. Полная прозрачность неизбежно выявляет в компании те проекты, которые не вносят никакого вклада в создание прибыли.

Проектами необходимо управлять, эффективно их планировать, контролировать их исполнение. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны постоянно перераспределять финансовые и человеческие ресурсы, чтобы осуществлять проекты быстрее, с меньшими затратами и с запланированным качеством. Применение технологий управления проектами делает организацию гибкой, способной реализовывать проекты развития в максимально сжатые сроки, эффективно используя ограниченные ресурсы.