58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Алиса Энтерпрайзис
Юрий Луценко, финансовый директор.

«......мы достаточно успешно выжили в кризис не только погасили долги, но даже накопили инвестиционный ресурс и собираемся дальше активно развиваться... »

Читать
Все отзывы

ВОЛШЕБНОЕ «ПОЧЕМУ?»



Автор(ы): Б. Старинский

Практика оптимизации затрат с помощью логического анализа бизнес-процессов компании

Борис Старинский, управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Огромные резервы снижения затрат кроются во всех звеньях цепочки создания стоимости. Логический анализ бизнес-процессов и желание выяснить суть проблемы помогут разработать правильные решения в условиях кризиса. Финансовый директор должен принимать активное участие в этих процессах.

Борис Старинский,
управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Итак, время, когда можно было управлять не особо напрягаясь в прошлом! Так и хочется напомнить – «а мы предупреждали, что так долго не может продолжаться»! Сегодня оптимизация и повышение эффективности бизнеса актуально для всех. 

ОСНОВНАЯ ПРИЧИНА ПОПАДАНИЯ компании в зону убытков в период кризиса — медленная реакция на происходящие события, игнорирование очевидных тенденций, надежды на то, что все обойдется... Не обойдется! Поэтому решения превентивного характера необходимо принимать быстро. Именно превентивного, потому что не вовремя принятое решение во время кризиса, скорее всего, приведет к снижению ликвидности компании, а возможностей исправить ситуацию, когда она попала в кассовый разрыв, существенно меньше.

Остановимся детальнее на практических примерах оптимизации бизнеса и затрат. Можно сказать, что в большинстве компаний резервы снижения затрат кроются во всех звеньях цепочки создания стоимости. Это и параметры самого производимого продукта или продаваемых товаров, технология производства и используемые при этом ресурсы, оргструктура компании и ее бизнес-процессы, даже система управления компанией. Очевидно, что разработка комплекса мероприятий, направленных на снижение затрат, связанных с характеристиками продукта, технологией его производства и ресурсным обеспечением, не говоря уже о его реализации, — процесс продолжительный, требующий глубокой всесторонней проработки специалистами по маркетингу, технологами и инженерами. К тому же реализация таких мероприятий, как правило, требует дополнительных затрат от компании, а эффект от них можно получить в отдаленной перспективе. Это не значит, что в условиях кризиса не надо задумываться о будущем, о тех затратах, снижение которых даст результат в перспективе — над ними необходимо планомерно и постоянно работать.

Затраты по бизнес-процессам

Если результаты нужны компании уже сейчас или в ближайшее время, то следует сосредоточить усилия на минимизации затрат, связанных с бизнес-процессами (БП), системой управления и организационной структурой, то есть общеорганизационных.

Начнем с бизнес-процессов, так как именно их организация обуславливает затраты, связанные оргструктурой как механизмом их реализации, с системой управления как механизмом контроля и регулирования, в том числе и мотивации. Для большинства бизнесов укрупненный перечень и последовательность основных бизнес-процессов верхнего уровня следующий: маркетинг и реклама — снабжение — производство — продажи — сервис. В любой компании есть еще вспомогательные и обслуживающие БП, однако в данной статье мы рассмотрим только резервы основных из них.

Маркетинг и реклама на марже

Первое, что нужно сделать в этой сфере, — убрать неэффективную рекламу и маркетинг, а также аналогичные им мероприятия. Необходимо вникнуть в их суть и провести анализ эффективности.

Пример: мне предлагают программу продвижения на 2009 г., список которой занимает несколько страниц. Ранее я больше контролировал общий бюджет в разрезе направлений. Теперь же этого недостаточно, потому поставлена задача разработать для каждого планируемого мероприятия цели и планируемую отдачу, а также проанализировать эффективность подобного мероприятия за последние два года и ожидаемый эффект в текущем году. Нужно останавливать свой выбор на тех маркетинговых и рекламных мероприятиях, по которым мы можем просчитать реально возможный эффект (подобное вероятно далеко не по всем мероприятиям).

В большинстве компаний резервы снижения затрат
кроются во всех звеньях цепочки создания стоимости

Предварительно необходимо изменить мотивацию маркетинга, разделить зарплату на постоянную и переменную, после чего переменную привязать к эффективности мероприятий. Тогда диалог будет более конструктивным, должна появиться инициатива. По такому алгоритму можно сократить 20-50% маркетингового бюджета. Если же маркетинг не проявляет инициативу и креативность, то можно сократить затраты на зарплату маркетологов. Безинициативный маркетинг пусть работает у конкурентов, а рутинную работу по размещению рекламы можно поручить низкооплачиваемым исполнительным сотрудникам.

Снижать затраты на рекламу и продвижение компании можно и нужно за счет смены каналов продвижения на более дешевые, в частности, на Интернет. Если мы отказались от более дорогого канала продвижения, но в три раза увеличили интернет-продвижение, то получим сопоставимый эффект за 20-30% первоначального бюджета.

Важнейшей функцией маркетинга является исследование потребностей потребителей. Выполняет ли маркетинг эту функцию? Если нет, то нужно организовать ее выполнение через службу маркетинга или распределив между различными отделами. Наша компания, например, пересмотрела план НИОКР на 2009 г., приостановила разработку некоторых «перспективных» продуктов и включила те из них, которые явно направлены на быструю отдачу для клиентов. Если вы работаете на рынке В2В, подумайте над тем, как ваши продукты и услуги помогут снизить затраты или поднять продажи для ваших клиентов! Если у вас это получится, то ваши продажи в кризис не упадут или даже вырастут.

Кроме того, предлагаю изменить подход к управлению отделом маркетинга, чтобы он классифицировался не как центр затрат, а как центр маржинального дохода. В зависимости от того, на что нацеливать этот отдел, можно получить разные результаты. Отдел маркетинга может и должен оказывать влияние на маржинальный доход (МД), и в результате на прибыль компании. Если этого не происходит, то возникает резонный вопрос: а зачем вообще нужен такой отдел маркетинга? Если сейчас отдел маркетинга — центр затрат, то, может быть, стоит отдать его функции на аутсорсинг, и с точки зрения маржинального дохода и прибыли данное решение окажется верным?

Одним из существенных шагов по созданию центра маржинального дохода (ЦМД) из отдела маркетинга является вовлечение данного подразделения в планирование объемов продаж. Это вовсе не означает, что подразделения, непосредственно занимающиеся продажами, не будут иметь никакого отношения к планированию. Все планы продаж должны обязательно согласовываться с руководителями сбытовых подразделений. К тому же это позволит более правильно согласовать планирование продаж и коммерческих затрат, в частности, затрат на продвижение продукции.

Вторым важным моментом является внедрение для отдела маркетинга схемы мотивации, завязанной на МД, или, иначе говоря, той части прибыли, на которую влияет отдел маркетинга и сбытовые подразделения. Как раз в отделе маркетинга и будут находиться те самые аналитики, которые нужны подразделениям, отвечающим за сбыт и продвижение. Они же станут готовить информацию для бюджетов данных центров финансовой ответственности (ЦФО).

Как правило, отдел маркетинга — это наиболее вероятное место концентрации профессионалов в компании. Он должен учиться добиваться результатов, а не повышать свой профессионализм в объяснении причин того, что запланированного результата опять достичь не удалось. Следует признать, что ответственность за МД между отделом маркетинга и отделом продаж сложно разделить, но такое разделение нужно все-таки попытаться сделать или включать данный показатель в бюджеты обоих ЦФО. Иначе такой важный показатель, как маржинальный доход, может «провиснуть», то есть получится так, что в компании никто не будет за него отвечать.

Продажи на результат

Основной акцент необходимо сделать не столько на снижении затрат, сколько на повышении эффективности продаж. И как следствие — снижении затрат на продажи в относительном выражении. Например, стоит ввести показатели «доля затрат на продажи на гривню поступивших денег». Здесь рычаг повышения эффективности будет в сравнительном анализе работы менеджеров по продажам. Один менеджер может много ездить, встречаться, давать скидки и т. д., при этом показывая уровень продаж ниже среднего. Другой с меньшими затратами энергии и ресурсов — пере выполнять план. В этом случае «оптимизация затрат» будет скорее в обучении и аттестации сотрудников отдела продаж.

Еще один вариант повышения эффективности продаж –
привязка мотивации не к объему продаж, а к маржинальному доходу

Свою мысль о повышении эффективности продаж продемонстрирую на примере небольшой компании с оборотом в 50 млн. грн. в год, отдел продаж которой состоит из десяти человек. Сотрудники компании выполняли проект по оптимизации продаж и внедрению CRM, вернее, внедрение CRM повлекло за собой оптимизацию продаж. Анализ работы отдела продаж показал, что менеджеры по продажам достаточно квалифицированы, большинство работают в компании несколько лет, хорошо знают ее продукты и услуги. При этом производительность (средний месячный объем продаж на одного менеджера), на наш взгляд, была низкой. Проблема заключалась в распределении времени менеджеров по продажам. Оказалось, что собственно на продажу они тратят менее 30% своего рабочего времени, остальное время занимает документарное сопровождение «своих» клиентов, отчетность и множество неэффективных действий. Оптимизация, стандартизация всего процесса продаж и внедрение CRM позволила повысить временной КПД до 60% (в два раза). И это еще не предел. Таким образом, мы получили эффект, эквивалентный увеличению отдела продаж в два раза, что сразу же отразилось на их росте. Однако в два раза вырасти продажи не успели, им помешал кризис. Недавно у нас было совещание с руководством этой компании, в ходе которого возник вопрос: что делать, не сократить ли отдел продаж, раз уж производительность выросла? Мой совет в подобных ситуациях — не сокращать, поскольку сильный отдел продаж в условиях кризиса — реальное конкурентное преимущество. Продавать стало сложнее, и запас прочности более чем уместен, тем более что большая часть зарплаты продаж — это переменные затраты (проценты от продаж).

Еще один вариант повышения эффективности продаж — привязка мотивации не к их объему, а к маржинальному доходу. Во время кризиса продавать стало сложнее и большинство «продажников» начали злоупотреблять скидками. Если рентабельность до кризиса составляла 15%, а сегодня менеджер по продажам в погоне за своим процентом делает скидку 10%, и объемы продаж при этом падают, то мы имеем дело с убыточной продажей. Мотивация должна мотивировать, а не демотивировать. Поэтому лучше считать от упрощенного планового маржинального дохода. Например, если клиенту дается скидка Х%, вознаграждение «продажника» уменьшается на 5 х X. При скидке в 10% вознаграждение уменьшается на 50%. Коэффициент уменьшения зависит от конкретного бизнеса и может варьироваться от трех до десяти.

Бережливое производство

Рассмотрим производство в широком смысле. Например, в нашей компании оно включает и отдел консалтинга, и проекты, а для дистрибьюторов — это закупки и логистика. Здесь спектр решений и инструментов по оптимизации огромный. Изменение технологии — интересная и мощная группа методов снижения/оптимизации затрат. С помощью изменения технологии можно уменьшить энергопотребление, провести более глубокую переработку, внедрить безотходное производство, уменьшить потребление ресурсов, и, в частности, труда. Яркий пример из практики: у одного из наших клиентов два завода — старый и новый. Производят они один и тот же продукт. На старом заводе работают 400 человек, на новом — 20. Производительность нового завода выше старого в полтора раза. Когда начался кризис, старый завод был остановлен, а сотрудники отправлены в отпуск за свои счет на два месяца. Сейчас ситуация выровнялась и завод запустили. Но перспектива понятна — построить еще один современный завод, как только нормализуется экономическая обстановка. Поскольку у каждого производства технология специфическая, а средств на существенную реконструкцию в период кризиса может не оказаться, мы переключимся на общие методы оптимизации.

Среди моей коллекции оптимизации любимая группа методов — философия Деминга, стратегия кайдзен (постоянные улучшения) и особенно такая ее составляющая как Lean production. Приведу типичный пример диалога из личной практики.

Продажи:
 У нас проблемы с ритмичностью производства!
 Почему?

Продажи:
 Это производственники! Они безнадежны! Спросите у них сами!

Спрашиваю... Производство:
 На нас давит отдел продаж, некоторые заказы объявляют срочными, это ломает нам график производства, приводит к хаосу, частым переналадкам и т. д.
— А почему вы соглашаетесь на это?

Производство:
 Коммерческий директор — кум собственника, имеет на него большое влияние.

Строю модель, оцениваю потери, собираю все заинтересованные стороны и презентую результаты, а именно потери компании вследствие такого управления. Впечатлило! Вводим регламент заказов и планирования производства. Понятие срочности остается, но оно имеет цену. В итоге ритмичность и производительность улучшается, но еще не идеально.

Проводим расследование дальше:
 Что еще мешает?
 Сбои в поставках сырья.
 А почему поставщики вас подводят?
 Страна такая!
— А почему же они себя так странно ведут?

Выяснилось, что основная причина сбоев в поставках — несвоевременная оплата! То есть страна ни при чем! Повторили процедуру обоснования, ввели показатели, после чего ситуация изменилась. В целом волшебный вопрос «почему?» всегда помогает. Поэтому для оптимизации бизнеса предпочитаю использовать простые, логические методы.

Главное — докопаться до сути явления или проблемы!

Источник: ж-л &.ФИНАНСИСТ, (январь-февраль) 2009