58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Санрайз тур груп
Степанова Татьяна, Финансовый директор.

«...После внедрения системы управления финансами компания стала чувствовать себя более стабильно на рынке... »

Читать
Все отзывы

Внутренняя кухня внутреннего аудита



Автор(ы): Б. Старинский

Практика организации эффективной работы службы внутреннего аудита в крупном холдинге

Борис Старинский, управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Кому подчиняется служба внутреннего аудита? Логика и мировая практика говорит о целесообразности подчинения ее финансовому директору. Но украинская практика отличается от мировой по следующим причинам: На западе давно сформировались институты собственников-акционеров и наемных менеджеров. У нас же эти институты находятся в стадии формирования, еще невелик кредит доверия к наемным менеджерам, и как следствие большое желание собственников подчинять функции контроля себе напрямую.

Борис Старинский,
управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

У нас же внутренние аудиторы подчиняются непосредственно генеральному директору или совету директоров в холдинге. Во главу таких служб редко ставят финансового директора из-за опасности большой концентрации власти в руках одного человека. Но привлекать финансового директора нужно обязательно, особенно, когда речь идет об изменениях и процессах, связанных с большими деньгами. Именно финансовый директор – тот человек, который видит структуру себестоимости в компании и может определить, принесут желанную финансовую эффективность изменения или, наоборот, негативно скажутся на балансе компании.

Со временем психологический барьер (там, где он еще есть) исчезнет, и Украина также придет к мировой практике.

Как специалисты в области управления финансами мы сталкиваемся с различными схемами контроля и аудита – от полного отсутствия этих функций до чрезмерной, избыточной системы тотального контроля, которая парализует развитие бизнеса. Кроме того сложная система тотального контроля немало стоит и снижает рентабельность бизнеса!

В идеале принято различать функции контроля и аудита. Задача служб контроля – выявление провинностей и злоупотреблений. Аудиторы же должны видеть риски и исправлять ошибки на системном уровне. У них нет задачи, хватать каждого за рукав, они стремятся перестроить работу, таким образом, чтоб оставалось минимум возможностей для нарушений, а бизнес, в целом, работал эффективнее.

На практике функции контроля и аудита обычно объединяются. В зависимости от размеров компании это может быть и один человек, и целый отдел. Названия отделов самые разные, в одних компаниях эти задачи переданы контрольно ревизионной службе, в других бюро внутреннего аудита, бюро экономической безопасности, или даже отделу труда и заработной платы.

При организации контроля над финансами, на наш взгляд, оптимальными являются централизованные структуры, когда финансовому директору подчиняются бухгалтерия, отдел бюджетирования и управленческого учета, отдел аудита. Дополнительно необходимо провести обучение менеджмента и акционеров основам управления финансами.

Тогда у акционеров и топ-менеджеров появляется двойная система контроля:

  • Основная - через бюджеты, управленческий учет и оперативный анализ отклонений факта от плана
  • Дополнительная - через службу аудита, которая будет проверять уже не каждую цифру, ее достоверность, а следить за системой в целом, выявлять узкие места и устранять их, делать выборочные проверки проблемных участков

Такая система позволяет построить оптимально-сбалансированную систему по соотношению стоимость / эффективность / оперативность.

Опубликовано в журнале "&.ФИНАНСИСТ", №2, 2008