58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

МАН
Владимир Исаенков, генеральный директор.

«...Система стратегического управления, выстроенная совместно со специалистами "ИНТАЛЕВ", помогла нам спокойно пережить... »

Читать
Все отзывы

В каких случаях полезно проводить ротацию персонала?



Автор(ы): А. Сардак
Ротация персонала, по моему мнению, необходима, прежде всего, в службах, которые отвечают за рост компании на рынке и закупочную деятельность. Это службы маркетинга и снабжения

Андрей Сардак

Во-первых, обновление кадров в службе маркетинга приносит не только новые идеи и знания, но и свежую энергию борьбы за рост и достижения целей компании. Эти свойства иссякают у «старожил» служб продвижения. Новички, стараясь закрепиться на новом месте, более инициативны и деятельны. Другими словами, кадровые перестановки привносят в компанию эмоциональный кислород и держат в тонусе давно работающих сотрудников.

Во-вторых, ротация позволяет сдвинуть профиль корпоративной культуры от семейственности в отношениях в сторону здоровой конкуренции. Ротация – один из способов развития карьеры для специалистов, которые выросли из должности, когда у компании не достаточно ресурсов для продвижения их по служебной лестнице. Так, у нас есть успешный пример географической ротации. Консультант из центрального офиса перешел в региональный филиал для работы над консалтинговым проектом. Через какое-то время стал там руководителем. У меня самого был такой опыт. Я продолжительное время возглавлял отдел интернет-продвижения и специализировался на применении средств онлайн-рекламы и технической разработки веб-ресурсов, а потом был переведен на руководство службой международного развития. Задачи и инструменты их решения для меня были совершенно новые и почти все не относились к сфере Интернет. Я стал заниматься развитием партнерской сети «ИНТАЛЕВ» за рубежом, организацией участия и представлением компании на международных выставках, постановкой системы продаж и т. д. Этот перевод сильно помог мне и в повышении внутренней мотивации, и в карьере через новый приобретенный опыт.

В-третьих, кадровые перестановки упрощают внедрение изменений в организации, а порой могут стать их необходимой составляющей, чтобы преодолеть сопротивление персонала этим изменениям. Ротация в службе снабжения не дает окрепнуть неэффективным с точки зрения бизнеса схемам закупок. Ротация делает структуру компании более гибкой, восприимчивой к изменениям, при этом не приходится сталкиваться с адаптацией и отсевом непроверенных кандидатов извне.

В-четвертых, внутренний подбор позволяет бороться со сложностями в поиске специалистов на внешнем рынке. Сотрудник сам инициирует свой переход. Задача руководства – не упускать из виду личные стремления сотрудника и в нужный момент выйти с предложением к сотруднику о кадровой перестановке. Координирующим звеном (собирающим заявки сотрудников и дающим рекомендации руководству) может выступить служба персонала. В нашей компании ротация не носит системного характера, имеют место отдельные случаи перехода. Изначально мы стараемся выбирать людей, которые стремятся продвигаться в пределах своего направления или функциональных обязанностей. Однако изменения в бизнесе часто открывают новые вакансии и в этом случае кандидатуры наших сотрудников рассматриваются в первую очередь.

Риски, связанные с ротацией. Если кадровые перемещения становятся непредсказуемыми для сотрудников, возникнет ощущение нестабильности своего положения и пропадет уверенность в завтрашнем дне. Процесс перестановки кадров никогда не должен быть неожиданностью для работников – наоборот, он должен быть прогнозируемым и понятным. Еще один риск связан с тем, что сам человек не до конца понимает, с какими трудностями ему предстоит столкнуться на новом месте. Бывает, уже в процессе работы он понимает, что выбранное направление деятельности – не его.

Опубликовано в журнале "Генеральный директор"