58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

Пак-Экспо
Валерий Николаевич Савченко, Генеральный директор.

«...У нас амбициозные планы развития, для их достижения нам необходима была помощь профессионалов. Именно поэтому мы обратились к экспертам компании «ИНТАЛЕВ». ... »

Читать
Все отзывы

Бюджетирование по процессам



Автор(ы): А. Ваганов
Автор: А. Ваганов
Источник:
ITeam

Сегодня вопрос быть или не быть бюджетированию на предприятии уже не ставится, ответ практически во всех случаях положительный. На это есть много причин: наследие прошлого, требования владельцев предприятия, или просто понимание – «так надо». Но на многих ли предприятиях используется бюджетирование как основной способ управления предприятием? Насколько методология бюджетирования на предприятии применима в плане управления? Дает ли бюджетирование всю информация для управления ресурсами? Используются ли все инструменты бюджетирования в полной мере? Ответ, к сожалению, в большинстве случаев отрицательный.

Методика бюджетирования на многих предприятиях существует в неизменном (или с небольшими поправками) виде в течение многих лет. Методология, составленная несколько лет назад, соответствует требованиям многолетней давности и такая информация малоприменима для управления, как и информация классического бухгалтерского учета. Принимать решения на основе этих данных можно, но имеющаяся информация или не соответствует специфическим требованиям предприятия, т.к. построена на основе регламентных положений, или опаздывает по срокам, и для управления используется мертвая отчетность или не гибкая, скованная действующим законодательством. Как следствие, часто бюджетный учет на предприятии существует сам по себе, планово - бюджетная служба прилагает титанические усилия, разбираясь с данными бухгалтерского учета и пытаясь изменить их для целей бюджетирования. Бухгалтерия, как может, сопротивляется, т.к. у них свои, отличные цели и задачи. Я думаю, знакомая ситуация для многих предприятий.

Ряд предприятий строит бюджетный учет на основе бухгалтерского учета и пытается свести весь учет к равенству: «бюджетный учет = бухгалтерский учет», меняются только формы представления информации. Такой подход не совсем корректный. Для принятия управленческих решений необходимо многосторонне рассмотреть ситуацию. Одну и ту же проблему, вопрос, объект или действие оценить с различных уровней. В этом и должен помочь бюджетный учет, он должен смотреть на те же данные, что и бухгалтерский учет, но под другим углом, тогда будет создана необходимая база для принятия быстрых и корректных решений.

Конечно, нельзя сказать, что бюджетирование в таком (старом) виде совсем плохо и неприменимо, у него есть и положительные стороны: многолетняя выверенная методология, действующая система в отличие от новой, которую надо только создать, привычная и понятная для высшего менеджмента база для принятия решений. Внедрение новой системы процесс сложный и, как правило, болезненный, он подвержен риску не быть доведенным до логического конца, и предприятие, в итоге, потратив большие усилия и денежные средства, может не достигнуть ожидаемого результата (особенно на эффективность внедрения влияет человеческий фактор). Принимать решение о внедрении новой системы имеет смысл только тогда, когда старая система себя полностью изжила: или не отражает необходимых данных для принятия решений, или не соответствует требованиям высшего менеджмента.

Ошибки, возникающие на этапе изменения бюджетного учета на предприятии известны, подробно описаны во многих статьях, методических изданиях и книгах по бюджетированию, но это не мешает совершать их снова и снова, особенно на предприятиях, решивших изменить существующий учет собственными силами.

На взгляд автора и классический современный бюджетный учет нуждается в дополнительной доработке для целей управления. Хотя он обладает многими важными факторами для принятия решений:

  • Наличие полного цикла управления: планирование, реализация, контроль, анализ.
  • Учет по центрам финансовой ответственности и центрам финансового учета.
  • Наличие различных форм бюджетов;
  • Управление по целевым показателям, закрепленных в бюджетах;
  • Циклический учет (учет по периодам) и др.

Этих данных часто бывает недостаточно для принятия управленческих решений и для отражения полной картины существующего состояния на предприятии. Конечно, все зависит от структуры и специфики бизнес – процессов, и для многих предприятий этого будет вполне достаточно.

Крупное предприятие это разветвленная структура со множеством подразделений и сложными межструктурными связями. Предприятие можно представить как совокупность определенных процессов или функций:

  • функция или процесс (далее можно рассматривать эти понятия как синонимы) по руководству предприятием;
  • функция энергоснабжения предприятия;
  • функции ведения кадрового учета, производства и обеспечения безопасности и т.д.

Как правило, все функции сгруппированы по отделам или управлениям, но один и тот же отдел может быть задействован в нескольких процессах, например, транспортный участок занят перевозками основных и вспомогательных подразделений, а также руководства, или один и тот же отдел может выполнять несколько разных функций, например, отдел информатики и связи, выполняет функции по обеспечению телефонной связи, ремонтов компьютерной техники, сопровождения или разработки программ.

Учет затрат только по местам их возникновения недостаточен. На нашем примере трудно будет принять решения о целесообразности повышения или снижения затрат, о перерасходе или экономии денежных средств отдельно взятым отделом. Если отдел нуждается в увеличении финансирования, то у руководства возникает вопрос: «Для чего? Для каких целей?», можно переформулировать это вопрос: «На какие процессы или функции предприятия отнесутся эти затраты?». Например, для отдела информатики и связи, в нашем примере, это будет телефонная связь, ремонт техники или разработка новой программы. Как правило, все эти затраты будут сгруппированы в бюджете административных расходов, если для производства то -бюджете производства. Конечно, можно пойти путем дробления бюджетов на более мелкие, вплоть до бюджета одного работника. Но это приведет к очень сложной бюджетной структуре, которая потеряет гибкость и усложнит учет.

Выходом из сложившейся ситуации может быть применение Activity-Based Budgeting (ABB) – бюджетирования построенного на процессно-ориентированном подходе (попроцессное или функциональное бюджетирование). Попроцессное бюджетирование - достаточно новый подход к бюджетированию, но он достаточно мало распространен, не в последнюю очередь из-за нежелания компаний делиться технологиями, которые они считают своим конкурентным преимуществом.

Далее рассмотрена модель и порядок внедрения функционального бюджетирования на производственном предприятии. Необходимо отметить, что данная модель отличается от классической модели ABB, и данный материал нельзя рассматривать как методический материал по внедрению ABB. Данная методика была разработана для нужд конкретного предприятия и заимствовала необходимые подходы различных методик.

Планируя бюджетную структуру предприятия, мы используем следующие измерения (используя информационные термины – это многомерный куб):

  • Центр финансовой ответственности (отдельное предприятие или отдельная структура в предприятии, самостоятельно принимающая решения);
  • Бюджет (бюджеты доходов и расходов, или денежных средств, бюджеты производства, административных расходов или ремонтов);
  • Статья бюджета;
  • Период

Ведя учет по данной схеме мы получим ответы на вопросы:

  • Кто отвечает за данные расходы (доходы) по ЦФО.
  • Характер данных расходов по Бюджету
  • Предмет расходов по Статье бюджета
  • Когда произошли или произойдут эти расходы (по периоду)

Одно и то же ЦФО, как мы говорили раньше, может осуществлять несколько функций или принимать участие в нескольких процессах. Можем ли мы получить ответы, пользуясь данными разрезами, на следующие вопросы:

  • Во что обходится предприятию разработка нового программного оборудования или поддержка существующей компьютерной сети? Возможно, экономичнее было бы применить аутсорсинг.
  • Куда направлены расходы транспортного участка?

Этого можно достигнуть дробя бюджеты, что повлечет за собой усложнение бюджетной структуры, и возможное возникновение тупиковых ситуаций. Например, если нам необходимы бюджеты по видам номенклатуры и по этапам производства этой номенклатуры.

Разберем ситуацию на примере стивидорной компании, оказывающей услуги по перевалке 20 и 40 футовых контейнеров, планирующей свою деятельность в разрезе видов контейнеров:

  • Бюджет затрат на перевалку 40 футовых контейнеров;
  • Бюджет затрат на перевалку 20 футовых контейнеров.

Дополнительно необходимо составлять бюджеты по процессам

  • Бюджет затрат на выгрузку;
  • Бюджет затрат на погрузку;
  • Бюджет затрат на дополнительные операции.

При наложении этих бюджетов мы получим довольно сложную структуру, а если нам необходимо вести учет еще и по видам груза, система становится многократно сложнее. Логичным выходом их данной ситуации является ввод дополнительного измерения - процесса или функции. Тогда останутся бюджеты 20 и 40 футовых контейнеров, а процессы выгрузки, погрузки и дополнительных операций будут отражены в пятом измерении – «процессы». Применяя OLAP технологии мы можем получить срезы по затратам на перевалку контейнеров в разрезе операций, себестоимость операций в разрезе перевалки 20 и 40 футовых контейнеров и т.д. Фактически процесс можно рассматривать как аналог функционального бюджета, но использование его как дополнительного измерения добавляет гибкость системе учета.

Процесс имеет свойство перераспределения, т.е. затраты собранные по определенным процессам должны быть распределены на другие по определенным зависимостям (драйверам). В момент разнесения затрат экономист может и не знать на какой детально (последнего уровня) процесс отнести данные затраты, но имеется возможность отнести затраты на процесс более высокого уровня, а затем регламентно, по драйверам, распределить эти затраты по конечным процессам. В конце концов все затраты могут быть распределены на конечную продукцию, и мы получим полную себестоимость.

Данная методика даст положительный результат от внедрения только при применении современных компьютерных технологий баз данных, с использованием OLAP – технологий. На «ручной» или Excel - вариант переложить её представляется крайне затруднительным.

Применение данной методики позволяет:

  • Получить себестоимость каждого процесса на предприятии с необходимым уровнем детализации;
  • Получить структуру затрат процессов;
  • Отследить куда направлены затраты конкретного ЦФО или ЦФУ;
  • Использовать дополнительную гибкость при составлении бюджетной структур через дополнительное измерение;
  • Точнее рассчитать себестоимость через распределение затрат по процессам;
  • Оценить деятельность предприятия под различными углами зрения;
  • Планировать по принципу «на нулевой основе» (zero-based budget);
  • Оценить эффективность каждого процесса;
  • Оценить из-за чего возникают издержки, оценить узкие места и какие процессы наименее эффективны.

Рекомендуется использовать данную методику после разработки стратегических карт предприятия. Порядок разработки бюджетной структуры:

  • Разработка структуры ЦФО;
  • Разработка структуры Бюджетов;
  • Разработка структуры Статьей бюджетов;
  • Разработка структуры Процессов;
  • Наложение Статей бюджетов и Процессов на Бюджеты (бюджетная структура);
  • Наложение Центров финансовой ответственности на бюджетную структуру.
Продолжение