58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Компания
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Владимирский текстиль
Евгений Добровольский, Генеральный директор.

«...В результате сотрудничества с "ИНТАЛЕВ" за 3 года объем производства и продаж предприятия вырос в 4 раза... »

Читать
Все отзывы

Бюджетирование в позаказном производстве



Автор(ы): Д.Ульянов
Автор: Д.Ульянов
Источник: журнал "Финансовый директор" No 10 (октябрь) 2005

В большинстве компаний процесс бюджетирования начинается с составления плана продаж, на основании которого формируются операционные и финансовые бюджеты. В позаказном производстве, где каждый продукт уникален, составить бюджет продаж в натуральном выражении практически невозможно. Компании «Граффити» удалось решить эту проблему и выстроить эффективную систему бюджетирования.

До февраля 2004 года в компании «Граффити» отсутствовала система бюджетирования, из-за чего нельзя было точно планировать стоимость выполнения заказов и финансово-хозяйственной деятельности в целом по предприятию.

Создание системы бюджетирования осложнялось рядом факторов, связанных со спецификой работы типографии, а именно:

  • основной объем производства — выполнение разовых заказов;
  • количество модификаций выпускаемой продукции практически неограниченно;
  • срок выполнения отдельного заказа - от нескольких часов до нескольких дней.

Такая специфика производственного процесса соответствует позаказному типу производства, и использовать традиционную систему бюджетирования, предполагающую формирование операционных и финансовых бюджетов на основе бюджета продаж, составленного в натуральном выражении, невозможно, поскольку нельзя с достаточной точностью определить, какая продукция и в каком объеме будет реализована.

Отсутствие системы бюджетирования не только усложняло процесс управления финансово-хозяйственной деятельностью компании в целом, но и не позволяло создать эффективную систему ценообразования. Стоимость заказов, поступающих от покупателей, рассчитывалась менеджерами по продажам на основании себестоимости материалов, расценок на печатные и брошюровочные работы и наценки (нормы прибыли на заказ). Данные расценки определялись экспертным путем и не были связаны ни с системой нормирования, ни с системой бюджетирования. Порядок расчета стоимости заказов, во-первых, не обеспечивал достоверной оценки затрат по заказам, во-вторых, не позволял контролировать достижение заданной рентабельности выполнения отдельных заказов и по компании в целом. В результате плановая рентабельность принимаемых заказов составляла не менее 25%, а фактическая не превышала 10%. Поэтому размер наценки, включаемой в стоимость заказа, зачастую определялся с запасом. По мнению менеджеров, это должно было компенсировать вероятные убытки, вызванные низкой точностью калькулирования. Это привело к тому, что услуги типографии для части покупателей оказались необоснованно дорогими, и они были вынуждены уйти к конкурентам. В то же время компания отказывалась от крупных заказов с невысокой рентабельностью из-за опасений работы в убыток.

Важно отметить, что компания нуждалась в системе, которая позволяла бы не только достоверно рассчитывать плановую себестоимость заказов, но и контролировать возникающие отклонения. При этом контролировать отклонения необходимо не по отдельным заказам, а по производственным процессам. Очевидно, что при поломке производственного оборудования затраты на его ремонт не должны включаться в затраты того заказа, с выполнением которого совпала авария.

Поэтому было решено внедрить процессно-ориентированное бюджетирование. Иными словами, ключевым бюджетом, на основании которого формируются все операционные и финансовые бюджеты, является план выполняемых работ в разрезе основных производственных процессов.

Бюджетирование деятельности компании

В ходе реализации проекта были выделены основные этапы планирования деятельности типографии «Граффити», а именно планирование:

  • продаж;
  • производственных затрат;
  • закупок;
  • накладных затрат.

Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных этапов.

Планирование продаж

Обычно бюджет продаж формируется в натуральных единицах, что позволяет рассчитывать стоимостные объемы исходя из цен на продукцию и темпов их роста, планировать загрузку оборудования, нормировать прямые затраты по видам продукции.

В компании «Граффити» пришлось отказаться от формирования плана продаж в натуральном выражении, поскольку требования покупателя по каждому заказу уникальны, а при изменении любого параметра печати (цветности, размера и т. д.) стоимость конечной продукции будет различна. Поэтому бюджет продаж в компании «Граффити» формируется только в стоимостном выражении в разрезе основных ассортиментных групп. Размер выручки определяется на основании аналогичного показателя предшествующего периода (месяца). Также при планировании учитываются сезонность и темпы роста продаж (см. табл. 1).

Бюджет продаж в стоимостном выражении позволяет планировать входящие потоки денежных средств, но его нельзя использовать для построения бюджета производства.

Планирование прямых производственных затрат

Планирование прямых производственных затрат осуществляется в разрезе переменных и постоянных затрат. Переменные производственные затраты.

К переменным затратам на производство относят стоимость основных материалов, а также расходы на выполнение основных производственных процессов.

При этом бюджет затрат на основные материалы было решено не формировать. Отсутствие бюджета продаж в натуральных единицах не позволяет определить, какие материалы и в каком объеме потребуются для производства. Для планирования затрат на выполнение основных производственных операций и расчета плановой себестоимости заказов был введен показатель - уровень деятельности, который характеризует нормальный уровень загрузки производственного оборудования в месяц. Уровень деятельности в типографии для большинства производственных процессов характеризуется количеством отработанных часов или объемом выполненных работ (количеством печатных форм) (см. табл. 2). Уровень деятельности ежемесячно определяется финансовым директором компании исходя из фактической загрузки оборудования за прошедший месяц и прогноза ее изменения в планируемом месяце.

Таблица 1 Бюджет продаж, руб.

Наименование ассортиментной группы Всего Менеджер по продажам 1 Менеджер по продажам 2
Продажи всего
в т. ч. календари
брошюры

Таблица 2 Планируемый уровень деятельности

Производственные процессы Уровень деятельности Единица измерения
Изготовление печатных форм 4000 Штуки
Печать на машине КВА 74 500 Часы
... ... ...

Таблица 3 Расчет сметных ставок распределения прямых постоянных затрат

Наименование статьи затрат Постоянные затраты в разрезе производственных операций (станков)
Печать на КВА 72 Печать на КВА 74 Печать на КВА 2004
1 Амортизация оборудования, руб. 4000 8000 5400
2 Услуги сторонних организаций по ремонту и обслуживанию оборудования, руб. 2100 4100 2500
3 Страхование оборудования, руб. 888 2022 1440
4 Вспомогательные материалы, руб. 700 1600 1180
5 Итого 7688 15 722 10 520
6 Уровень деятельности, часы 384 500 200
7 Сметная ставка распределения постоянных затрат, руб./час (стр. 5/стр. 6) 20,02 31,44 52,6

Бюджет переменных производственных затрат формируется в разрезе производственных процессов, таких как «печать на машине КВА 72», «печать на машине КВА 74» и т. д. Размер затрат по каждому из процессов определяется как произведение уровня деятельности на нормативы по статьям переменных производственных затрат.

Для того чтобы рассчитать нормативы переменных производственных затрат, в течение месяца все такие затраты (без учета стоимости материалов) учитывались в разрезе производственных процессов. Кроме того, отслеживалось время, фактически отработанное оборудованием. Норматив затрат на один час работы оборудования был получен в результате деления производственных затрат на время работы.

Постоянные производственные затраты. К прямым постоянным производственным затратам относятся амортизация, стоимость ремонта и страхования оборудования. Они включаются в бюджет прямых производственных затрат в полном объеме и не зависят от запланированного уровня деятельности. Однако величина постоянных затрат может корректироваться при существенном изменении условий работы предприятия. К примеру, закупка нового оборудования увеличит ежемесячную сумму амортизации, затраты на ремонт, размер страховки.

Постоянные производственные затраты необходимо планировать для определения финансового результата за отчетный период в целом по предприятию. Для расчета суммы постоянных производственных затрат, подлежащей включению в отдельный заказ, используется сметная ставка их распределения.

Пример расчета сметной ставки по основным производственным процессам представлен в табл. 3.

Планирование закупок

В компаниях с серийным производством бюджет закупок формируется для того, чтобы контролировать объем поставок основных материалов и закупочные цены. В типографии «Граффити» большая часть материалов закупается непосредственно под каждый заказ и нередко предоставляется покупателями, поэтому менеджмент компании принял решение не формировать бюджет закупок.

Материалы, часто используемые при выполнении различных заказов (краска, лак и др.), закупаются по мере необходимости по полнения остатков на складе. Объем неснижаемого остатка определяет менеджер по снабжению экспертным путем. Список необходимых материалов, их объем и стоимость указываются в утвержденной форме заявления на закупку, которое авторизуется финансовым директором. Перед авторизацией цена материалов, указанная в заявлении, сравнивается со средней стоимостью приобретения аналогичных материалов в предшествующих месяцах. Если отклонение в большую сторону не существенно, то затраты на приобретение включаются непосредственно в бюджет доходов и расходов компании. В противном случае, если менеджер не смог предоставить весомых объяснений, заявление отклоняется.

Таблица 4 Расчет ставки распределения накладных затрат, руб.

Показатели Производственные процессы (оборудование) Итого
Печать на КВА 72 Печать на КВА 74 Прочие операции
1 Оплата труда основных рабочих 9600 21 600 15 360 46 560
2 Технологическая электроэнергия 4608 10 752 7680 23 040
3 Амортизация оборудования 4000 8000 5400 17400
4 Услуги сторонних организаций по ремонту и обслуживанию оборудования 2100 2500 2500 8700
5 Страхование оборудования 888 2022 1440 4350
6 Итого прямые производственные затраты 21 196 46 474 32 830 100 050
7 Общепроизводственные затраты - - - 9500
8 Общехозяйственные затраты - - - 5400
9 Коммерческие расходы - - - 10 100
10 Итого накладные затраты - - - 25 000
11 Ставка накладных затрат - - - 0,25

Продолжение...