58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

ВИСАНТ
Сергей Бондарев, Член Правления.

«...Для нас было важно комплексное предложение по постановке системы стратегического управления... »

Читать
Все отзывы

Бизнес: владеть или продать?



Автор(ы): А. Федосеев, П. Боровков
Алексей Федосеев, генеральный директор ГК «ИНТАЛЕВ»

Если вы собираетесь владеть предприятием, то работаете на прибыль, на генерацию чистого денежного потока. А если вы собираетесь продавать компанию, то надо повышать ее стоимость и заниматься ее капитализацией

Алексей Федосеев,
генеральный директор ГК «ИНТАЛЕВ»

ЧЕМ ЖЕ Я ВЛАДЕЮ? 

ДЛЯ НАЧАЛА собственник должен четко понимать, чем он в действительности владеет.

Активы - это любые ресурсы, которые реально работают на бизнес. Они позволяют удовлетворить потребности клиентов, создавая продукты или оказывая услуга Если то. чем вы владеете, денег не добавляет (например, партия галош-неликвидов на складе), значит это не актив (см. таблицу).

Таблица: Активы пассивы бизнеса

Пассивы не действуют в бизнесе, а являются источниками тех средств, тех активов, которые у нас есть, т. е. источниками наших ресурсов. 

Чтобы получить полную картину своего бизнеса, нужно осуществить необходимую методическую подготовку: 

1. Определить способ структурирования активов бизнеса

Здесь собственник должен обозначить ключевые для себя элементы в своем имуществе. Понятно, что практически у каждого есть деньги, задолженности покупателей, запасы товаров и сырья, определенная недвижимость. Все это — основные группы активов. Но кому-то важнее детально структурировать свои здания, машины и прочие внеоборотные средства, другому — задолженности, третьему же — остатки на складах, и т. д. Следовательно, именно ключевая категория должна быть максимально пристально рассмотрена, разложена на составляющие и по каждой их них оценена. Не забудьте про нематериальные активы: возможно, если вы решите продавать бизнес, они составят основную часть цены за него! 

2. Описать кредиты и другие долга бизнеса

Аналогично активам - расставляем приоритеты и раскладываем на составляющие задолженности поставщикам, персоналу, банкам, государству Как правило, каждая из категории ранжируется по планируемой дате погашения: кратковременные и долгосрочные задолженности. 

3. Структурировать собственный капитал

— выделить в его составе акционерный, добавочный, эмиссионный и другие виды капитала, накопленную прибыль, а также долю миноритарных акционеров (если они есть, конечно). Особенно важно уметь хорошо представлять собственный капитал, если бизнес готовится к продаже, ведь капитал — это мерило контроля текущего или будущих собственников бизнеса над ним. 

4. Выбрать методы оценки каждой статьи баланса

При концепции «Владение» логично использовать дисконтированные денежные потоки, планируя же продавать — сопоставимые рыночные цены. 

5. Разработать управленческий План счетов

Вот это уже работа для ответственного за баланс — непосредственно собственнику влезать в это мудреное ремесло вряд ли стоит, главное — чтобы он определил свои приоритеты. 

АКТИВНЫ ЛИ ВАШИ АКТИВЫ? 

Рентабельность активов

Чтобы определить, насколько активны ваши активы, нужно установить финансовые нормативы по доходам на каждую статью актива по каждой бизнес-единице. Затем проверяем, как выдерживаются наши нормативы сначала на этапе планирования, затем по факту. 

В торгово-производственном холдинге (производство водонагревательной техники, продажа собственной и импортной техники; компания имеет филиалы в России, Грузии и Польше, есть свои дилеры, а также сеть франшизы) установили, какие должны быть нормативные показатели рентабельности, которую приносят рубль основных средств, рубль оборотных средств, в том числе остатков денежных средств. На основании этого были выделены группы активов. А также они были разделены между бизнесами. И каждое подразделение управляет своими активами с точки зрения максимизации финансового результата. Соответственно, например, производство или торговый отдел могут запросить больше оборотных средств, чтобы закупить более выгодно партию товара. Больше закупят — больше получат прибыль. Решение принимается на высшем уровне: «Ребята, я вам дам средства в долг, то есть заморожу какую-то денежную сумму. Дадите ли вы мне на эту сумму отдачу, которую я хочу?». Для этого устанавливаются нормы доходности, которая должна быть получена в течение года в виде прибыли. И это четкий критерий принятия решений, прозрачные правила игры для управляющей компании. 

Чтобы посчитать рентабельность активов, надо объем продукции в ценах продаж разделить на стоимость активов (основного средства). Или другой вариант: нормативную маржу с объема произведенной продукции (наценку на продукцию) разделить на стоимость активов. При таких расчетах руководитель четко понимает, как работают его активы. 

Оборачиваемость активов и пассивов

Рентабельность суть КПД нашей деятельности, поскольку она в самом общем случае показывает соотношение выхода работы предприятия (результата) ко входу (ресурсам, затраченным на создание результата). Но надо сразу оговориться — при имеющейся скорости оборота.  

У каждого актива и каждого пассива есть своя оборачиваемость. Например, у нас есть актив с оборачиваемостью два года, второй актив — три месяца, и третий — один месяц. И когда мы сопоставляем эти статьи с пассивами, то главное — оборачиваемость заемных средств. Она должна быть более длительной, чем оборачиваемость активов.  

Например, в одном многопрофильном холдинге был один расчетный счет, но на него поступали деньги от разных направлений бизнеса (холдинг занимается поставками и ремонтом импортной дорожной техники, выполняет дорожные работы, ведет строительство и реставрацию).  

Ситуация в холдинге была такова: там работали с прибылью, но в определенные дни было тяжело с платежеспособностью. Один из бизнесов делал внутреннее кредитование других бизнесов с меньшей оборачиваемостью. Те направления, у которых более длинный цикл, не выжили бы без кредитов. Поскольку деньги были в общем котле, то они все время шли на оплату расходов бизнес-единиц с длинным циклом оборачиваемости. А когда самому мобильному виду бизнеса надо было оплачивать свои расходы, было невозможно позаимствовать средства у других направлений.  

При внедрении системы управления финансами первым шагом на оперативном уровне стало разделение счета в учетной системе, в отчете о движении денежных средств по статьям. (Например, счет 1.1. бизнес 2 — 100 у.е., бизнес 3 — отрицательный остаток). Второй шаг: был создан внутренний расчетно-кассовый центр, или внутренний банк. Это уже не просто учет движения денежных средств: как в любом банке, этот центр начислял проценты по рыночным ставкам за пользование деньгами. Когда сформировалась развитая система казначейства, произошло изменение рентабельности бизнеса. Внутреннее кредитование позволило всем направлениям этой компании развиваться параллельно.

Управленческий учет – всему голова

Но ничего не получится учесть, если у вас не будет соответствующего технического обеспечения. Как минимум вам понадобится: 

1. Внедрить модуль управленческого учета

обязательно включающий в себя функцию составления баланса для собственника. Наиболее передовые из таких решений работают по бухгалтерским принципам двойной записи, черпают исходные данные также из бухгалтерии, а вот перерабатывают их уже по принципам, заданным не налоговой, а топ-менеджментом компании. На выходе — настоящие управленческие активы и пассивы! 

2. Интегрировать все информационные потоки

Для оперативного получения информации о стоимости бизнеса с нужной точностью следует связать модуль управленческого учета с базами бухгалтерского, кадрового, производственного, складского и прочих видов учета. Чем более полным будет единое информационное поле (с едиными же бизнес-правилами!), тем нагляднее будет видно собственнику, чем же он на самом деле владеет и что ему со всем этим делать! 

Мы продаем или покупаем? 

Несколько лет назад собственник одной небольшой, но тогда еще самостоятельной сотовой компании в Прибалтике разрабатывал стратегию. Он прекрасно понимал, что в ближайшее время их может поглотить более крупный игрок рынка сотовой связи из Скандинавии. Что делать, как выжить? Владелец прибалтийской компании после тщательного анализа увидел, что в конкурентной борьбе он не выживет, и решил развивать стратегию на продажу бизнеса

Многие в подобных ситуациях хотят и продать компанию подороже, и получить прибыль повыше. Но здесь важнее сосредоточить внимание на процессе продажи. 

Если вы планируете в будущем продать свой бизнес, то необходимо понимать, кому вы его хотите продать и какие у будущего покупатели критерии оценки.  

Владелец прибалтийской сотовой компании установил пул возможных покупателей его бизнеса. Методика оценки стоимости сотовой компании: количество абонентов умножалось на средний размер их счета (т. е. ARPU) и на некий мультипликатор (особенности экономики страны и т. д.). Осознав, что он может повлиять лишь на один фактор — количество абонентов, собственник сотовой компании нацелился на захват максимально большой доли рынка, и стал привлекать абонентов низкими ценами — раздавать абонентам трубки почти бесплатно, и установил очень низкие тарифы на связь. В сжатые сроки ему удалось захватить очень большую долю рынка. А потом буквально через полтора года он очень выгодно продал свою компанию, покрыв все расходы по кредитам и еще получив неплохую прибыль.

Конечно, если бы он планировал владеть компанией, то такая стратегия принесла бы ему одни убытки, и он в конце концов разорился бы. Так что если делаете ставку на продажу, вам надо стать привлекательным розовым поросенком — чтобы вызвать к себе аппетит. Иначе не купят, а тогда крах. 

Другая сотовая компания-конкурент вела совсем другую стратегию: она билась за рентабельность, но из-за этого медленно развивалась. Поэтому когда на рынок пришел покупатель из Скандинавии, у этой компании рентабельность была высокая, но доля рынка маленькая. Понятно, что покупатель выбрал первую компанию — с большой долей рынка.

Итак, если вы собираетесь владеть предприятием, то работаете на прибыль, на генерацию чистого денежного потока. А если вы собираетесь продавать компанию, то надо повышать ее стоимость и заниматься ее капитализацией. Кстати, если посмотреть на поведение компаний на рынке, достаточно легко определить, чего хотят их владельцы. И тогда действуйте! 

При оценке стоимости компании для владения используется метод дисконтированных свободных денежных потоков, а при продаже мы вынуждены учитывать не свои ощущения и желания, а плясать под дудку покупателя. Выяснили предпочтения покупателя и методику его оценки вашего бизнеса? Именно этих показателей и надо добиться.  

Таким образом, вам нужно будет на уровне стратегии выбрать концепцию — «Владеть» или «Продавать». От этого будут зависеть статьи, входящие в баланс активов и пассивов собственника, и способы оценки их величины. 


В статье использованы материалы из книги Федосеева А., Карабанова Б., Добровольского Е., Боровкова П. «Бизнес в шоколаде. Как делать долги, тратить деньги, ни за что не отвечать и иметь успешный бизнес» (СПб: «Питер», 2010).

Источник: журнал «Финансовый директор» # 3-4 2010

Следите за анонсами новых статей Алексея Федосеева в его персональном Твиттере https://twitter.com/FedoseevAleksey.