58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

ЕвроДизайн
Кирсанов Сергей, Финансовый директор.

«......является оптимальным решением и позволяет удовлетворить все требования, которые мы предъявляли к системе финансового учета... »

Читать
Все отзывы

Бизнес-процессы: реинжиниринг и оптимизация



Автор(ы): С. Слепцов

Степан Слепцов

Опубликовано в журнале «Генеральный директор», №1, 2008

Сегодня бизнес-процессы, особенно их реинжиниринг,  являются одними из наиболее спекулятивных понятий, предлагаемых на рынке консалтинга. Свой «вклад» в существующую путаницу также вносят и специализированные информационные системы, претендующие на роль организаторов бизнес-процессов. Поэтому будет интересно разобраться с тем, что собой представляют последние и какую пользу они могут действительно принести предприятию.

Для многих компаний, успевших столкнуть­ся с бизнес-процессами и реинжинирингом, знакомство завершилось несколькими томами консалтинговых отчетов под названиями «Мо­дель по состоянию «Как есть» и «Модель по со­стоянию «Как должно быть», благополучно пылящимися на полке. Для других результатом оказался комплект документации, полученный при сертификации на ИСО, либо набор фор­мализованных должностных инструкций и/или упорядоченный документооборот.

При изменении стратегии компании часто требуется изменение соответствующей части бизнес-системы и только после этого (или параллельно с этим) бизнес-процессов

Но имеет ли это отношение к бизнес-про­цессам? И да, и нет. Безусловно, описание дан­ного понятия может быть полезно само по се­бе, а отдельные его процедуры так или иначе связаны с документами. Любой процесс можно оптимизировать за счет устранения задержек и сокращения задействованных ресурсов. От­ветить на поставленный выше вопрос можно, только опираясь на четкое понимание того, ка­кие цели мы преследуем, рассматривая бизнес-процессы.

Для начала необходимо определить, что такое процесс. Из множества определений, пожалуй, наиболее корректным является сле­дующее: процесс — это единица потребления ресурсов при выполнении некоторой рабо­ты. Соответственно, бизнес-процесс — сово­купность различных видов деятельности, в рамках которой используется один или не­сколько ресурсов, в результате чего создается продукт, представляющий ценность для по­требителя.

Следующим элементом, которому необхо­димо уделить внимание, является бизнес-сис­тема. Сегодня многие из руководителей пред­приятий и консультантов пришли к понима­нию того, что бизнес-процессы должны быть нацелены на реализацию стратегии. Но в боль­шинстве своем они упускают из виду бизнес-си­стему, которая является набором управленчес­ких методов, методологий, применяемых в хо­зяйственной деятельности.

Бизнес-система — это тот фундамент, на ко­тором базируются бизнес-процессы и страте­гия компании. Это корпоративные стандарты (политика), нормативная база, принципы и методы принятия решений, в том числе стра­тегических.

Часто руководители забывают о том, что стратегия — это не просто установленная цель, а конкретный план ее достижения, прошед­ший экономическую оценку (наряду с другими альтернативными стратегическими планами), в рамках которой он и является самым опти­мальным. Дело в том, что достичь одной и той же цели можно различными способами, но стоимость использования каждого из них разная. Для достижения поставленных целей можно применить различные стратегии, но стоимость каждой из них будет своя. Вы­брать оптимальную возможно только исполь­зуя бизнес-систему, в частности методы управ­ленческого учета, принципы принятия страте­гических решений. При изменении стратегии компании часто требуется изменение и соот­ветствующей части бизнес-системы и только после этого (или параллельно с этим) бизнес-процессов. В качестве первого примера, рас­смотрим работу машиностроительного пред­приятия.

Изначально оно было ориентировано на серийный выпуск оборудования для пи­щевой промышленности и хранения зерновых. Изме­нение условий рынка привело к необходимости трансформации стратегии и пере­хода от серийного производ­ства на склад к единичному позаказному изго­товлению. Кроме того, возросла необходи­мость предоставления расширенного сервиса, многие клиенты оказались заинтересованы не только в покупке оборудования, но и в получе­нии комплексного решения. С точки зрения формирования стратегических целей, было сделано совершенно правильное заключение о необходимости ориентироваться на продукцию, выпускаемую в соответствии с техническими условиями заказчика, требова­ниями которого стали максимально сжатые сроки производства изделий (включая и время коммерческой проработки заказа) и оптималь­ная цена.

Очевидно, что изменение стратегий требу­ет согласованного изменения практически всех бизнес-процессов, но рассмотрим только несколько из них, а именно: «Управление сбы­том», «Планирование и прогнозирование» и «Разработка нового продукта».

Бизнес-процесс «Управление сбытом» со­стоит из подпроцессов «Проработка заказа» и «Оформление заказа». Первый выполняется следующим образом.

  • Шаг 1. Регистрация требований заказчика и согласование с возможностями производства.
  • Шаг 2. Формирование ценового предло­жения.
  • Шаг 3. Согласование коммерческого пред­ложения с заказчиком.

В случае серийного производства на склад. Со­трудник, выполняющий эти шаги, регистрирует перечень необходимой продукции, просматри­вает в прейскуранте соответствующие позиции и формирует цену на заказ с учетом возможных скидок в рамках своих полномочий. Конструкторско-технологическая подготовка изделия, нормирование и расчет плановой себестоимос­ти осуществлены при запуске в серию и практи­чески не требуют изменений. В принципе, мож­но считать, что этап «Коммерческое предложе­ние» завершен, и приступать к подпроцессу «Оформление заказа».

В случае единичного позаказного производства. На первом этапе сотрудник должен сформиро­вать собственно предмет заказа. Как уже упо­миналось ранее, стратегия предприятия ори­ентирована на максимальное удовлетворение требований клиента, что предполагает опреде­ленные вариации в готовой продукции. Кроме того, она отсутствует на складе. Следователь­но — необходимо определить сроки ее готов­ности. Шаг второй подразумевает в этом слу­чае перерасчет плановой себестоимости в про­цессе формирования ценового предложения. Ну и, наконец, на третьем этапе сотрудник дол­жен иметь возможность оперативно пересчи­тать данные, полученные в результате первых двух шагов в процессе пе­реговоров с клиентом, так как, с одной стороны, ему необходимо сформиро­вать конкурентную цену, а с другой — не допустить, чтобы она стала ниже се­бестоимости.

Как правило, в случае реализации таких страте­гических целей предпри­ятие шло по самому про­стому пути, суть которо­го заключалась примерно в следующем: за основу брались стандартные изде­лия, затем подключался технический отдел для осуществления изменений в них, что вызывало необходимость постоян­ного нормирования труда и материалов, а так­же пересчета плановой себестоимости для каждого заказа. Это был своего рода реинжи­ниринг бизнес-процесса или, точнее, механи­ческое изменение. Нормирование и ценооб­разование, которое выполнялось ранее один раз в несколько лет, стало осуществляться применительно к каждому заказу. Однако на этапе коммерческого предложения это не привело к изменению бизнес-системы — со­хранились принципы и ме­тоды формирования соста­ва и цены изделия, прису­щие серийному производ­ству.

Полученная схема рабо­ты представлена на рис. 1. Длительность выполнения шагов, безусловно, зависит от сложности продукции, степени вариабель­ности и ряда других качеств. Но можно сде­лать общий вывод: применение методов, до­статочно успешно работавших при серийном производстве на склад, к единичному позаказному изготовлению приводит к значительно­му увеличению трудоемкости работ, неоправ­данному использованию ресурсов (не все предложения завершаются подписанием кон­тракта) и, как следствие, к росту издержек производства. Еще один значительный отри­цательный фактор — чрезвычайная инерт­ность процесса формирования заказа.

Но следует отметить, что провести даже предварительное встраивание в производ­ственные планы (оценку мощностей и потреб­ностей в материалах) достаточно проблема­тично (неизвестна вероятность окончательно­го подтверждения заказа). Поэтому такой важ­ный аспект в реализации данного подпроцесса опущен.

Рис. 1 Проработка заказа без изменения бизнес-системы

При реинжиниринге бизнес-процесса или его оптимизации, проводимых по формально­му типу, создастся его (бизнес-процесса) описа­ние «По состоянию «Как есть», в котором бу­дет зафиксирована последовательность всех операций, время выполнения каждой из них и подготовлено описание «По состоянию «Как должно быть». На этом этапе прозвучит пред­ложение отказаться от некоторых операций, а длительность других сократить до минимума. Как максимум будет предложена и даже, воз­можно, внедрена некоторая информационная система, автоматизирующая выполнение всех этих действий. Теперь давайте рассмотрим другую схему организации этого же процесса, представленную на рис. 2, и сравним ее со схе­мой на рис. 1.

Рис. 2. Проработка заказа в условиях изменения бизнес-системы

Следует отметить, что дополнительно в процесс подготовки предложения добавлена возможность предварительного встраивания в производственные планы.

В чем же отличия этих двух вариантов реа­лизации бизнес-процесса? Они заключаются именно в изменении бизнес-системы. Рассмот­рим их более внимательно. Схема на рис. 1 опи­рается на принципы так называемой «Разра­ботки под заказ», и изменения методологий (бизнес-системы) в этом случае практически не требуются. Организовать эту схему, в отли­чие от схемы на рис. 2, гораздо проще. Каж­дая нестандартная ситуация решается в мо­мент возникновения, методами ручного уп­равления.

Вторая схема опирается на так называемую модель конфигурирования. Ее можно предста­вить в виде конструктора, который позволяет собрать любую необходимую фигуру из отдель­ных элементов.

Подготовка бизнес-системы (рис. 2) требует значительных затрат сил, связанных с необхо­димостью разработки модельных рядов, схем конфигурирования, вариантов компоновки и опций, нормативов и т. д.

Однако разработка такой модели создаст основу для формирования бизнес-системы не только подпроцесса «Проработка заказа», но и практически всех остальных бизнес-про­цессов предприятия, а также станет фундамен­том для полноценного внедрения ERP-системы.

С чем это связано? Прежде всего, с тем, что процесс «формирования заказа» способом конфигурирования требует увязки каждого элемента с нормативами расхода материалов и затрат труда. Применение такой методоло­гии (например, стратегии «Сборка на заказ» или методов проектного управления), при не­обходимости, позволяет изменить бизнес-про­цессы «Управление производством» и «Плани­рование и прогнозирование».

Для последнего использование такой модели позволит применить методологию APS (являет­ся продолжением MRP-II), что даст возможность осуществлять перепланирование в реальном масштабе времени. В свою очередь это позволя­ет непосредственно в рамках бизнес-процесса «Управление сбытом» при конфигурировании заказа получить плановую дату его готовности с уче­том реальной загрузки пред­приятия, а также плановые показатели затрат. Исполь­зование этих методов ко­ренным образом меняет «Управление закупками» и «Управление запасами». Главные выводы, которые можно сделать из приведенного примера, следующие:

  • для того чтобы изменения, вносимые в структуру бизнес-процесса, можно было счи­тать реинжинирингом, изменение результа­тов процессов должно быть значительным и обеспечивающим достижение реальных конкурентных преимуществ. Все остальное — обычная формализация, следствием которой является простое описание текущего состоя­ния бизнес-процессов. Оптимизация принци­пиально не отличается от формализации и преследует некоторое улучшение характе­ристик выполняемых процедур в рамках про­цесса;
  • как правило, реинжиниринг бизнес-про­цессов связан с необходимостью трансформа­ции бизнес-системы или является следствием этого изменения;
  • проведение формализации или оптимиза­ции бизнес-процессов целесообразно только для устоявшегося бизнеса, система которого полно­стью соответствует выбранной стратегии. В дру­гих случаях применение реинжиниринга может принести гораздо большие выгоды;
  • в период бурного роста компании ни в ре­инжиниринге, ни в формализации, ни в опти­мизации бизнес-процессов, как правило, нет необходимости;
  • внедрение полноценной ERP-системы ча­ще всего вызывает изменение бизнес-системы и приводит к необходимости реинжиниринга.