Автоматизированная система управления бизнес-процессами – бетонная стена перед хаосом

План доклада

1. Современное состояние автоматизации бизнес-процессов, или как обычно сотрудники обрабатывают документы и участвуют в процессах? Проблемы автоматизации потоков управления и информации (бизнес-процессов) во многих КИС типа MRP/ ERP.
2. Идеальная ситуация – это работа в автоматизированной системе управления бизнес-процессами (АСУ БП). Ключевые результаты от внедрения АСУ БП. Технология workflow.
3. Отличия функционально-ориентированных КИС (традиционных) от процессно-ориентированных КИС (с использованием АСУ БП).
4. Методология внедрения АСУ БП. Описание бизнес-процессов деятельности ( EPC) на основании целей (ключевых показателей) системы управления, перевод в бизнес-процессы автоматизации ( workflow, WFD), настройка в ПО и запуск в продуктив.
5. Управляющий АСУ БП – это мозг бизнес-процессов компании. Отделы организационного развития, управления бизнес-процессами. Роль служб ИТ в управлении процессов и как добиться ее главенства.
6. Практический опыт внедрения АСУ БП в «ИНТАЛЕВ» и у наших клиентов. Обязательные условия, чтобы проект состоялся успешно.
7. Отличительные особенности АСУ БП. Резюме.

Доклад

Типичная ситуация

Представим типичную ситуацию. Организация с десятками филиалов и департаментов. Через центральный аппарат ежедневно проходят сотни бумаг от департаментов и филиалов с заявками, требованиями и согласованиями. Все хотят согласовать и оплатить счета, подразделения просят отремонтировать им технику, кто-то согласует договора закупки и т.д. Когда какому-то сотруднику нужно выполнить какое-то действие, он создает/редактирует документ в информационной системе, который сохраняется в БД. Обычная знакомая рутинная работа, не так ли?

Но! Но постепенно количество информации захлёстывает компанию, и уже тяжело отследить, у кого находится тот или иной документ, а главное – в какой стадии находится бизнес-проект или процесс, в рамках которого и был создан определенный документ. В БД можно определить реквизиты документа, но из них часто не понять его статус, и уж точно не понять – а в каком же состоянии находится бизнес-процесс, результата которого ожидает сотрудник или покупатель.

Процесс – это устойчивая целенаправленная последовательность исполнения функций, направленная на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Хотелось бы также заметить, бизнес-процессы первичны для любой организации, и существуют независимо от нашего желания или степени формализации. Перечень и содержание документов, используемых организацией, определяется требованиями менеджмента и внешней среды. В то же время бизнес-процессы существуют независимо от чьей-либо воли.

Идеальная ситуация

И теперь этот типичный пример сравним с другим. Каждый сотрудник получает АРМ. Инициатор какого-то действия (например, выплаты), открывает в компьютере соответствующую задачу, и заполняет в ней необходимые и достаточные реквизиты, которые подсказывает и контролирует сама система. Допустим, номер счета, сумма, валюта и пр. Затем просто жмет «Ок». Система разбирает заполненные данные, и направляет информацию следующему участнику, ставя ему следующую задачу. В ней уже всё есть: конкретный исполнитель, нормативный срок исполнения, входящие данные. И снова исполнителю предельно понятно: какие действия надо выполнить и какие данные надо заполнить. Допустим, проверить корректность реквизитов, и указать, с какого банковского счета компания будет оплачивать. Снова «Ок» и программа по введенному в нее алгоритму бизнес-процесса проверяет лимит остатков по бюджету, и ставит задачу контролеру или финдиректору, в зависимости от результата проверки.

Работа с КИС стала принципиально иной. Вместо привычных пунктов есть только одна кнопка – открыть журнал задач. В него автоматически попадают задачи и в нем написано всё: что надо сделать, и к какому сроку. И прямо из задач открываются функциональные объекты КИС, документы и т.д.

Что в этом нового и замечательного?

1. Уверенность и надежность. Информация ни на каком этапе физически не могла потеряться;
2. Необходимость и достаточность информации. Сотрудники заполняли только необходимые и достаточные данные;
3. Сокращение человеческих ошибок. Сотрудники даже не думали, куда передать информацию (документ) и от кого ее получить, за них это безошибочно и моментально делала система;
4. Избавление от рутины. Сложные проверки и условия выполняла автоматизированная система, избавляя сотрудников от рутины и гарантируя безошибочность;
5. Контроль сроков. Сотрудники знали сроки выполнения любой задачи и могли планировать свою деятельность;
6. Контроль дисциплины. Сотрудник не мог забыть или не знать о задаче, т.к. она ему была поставлена в журнал;
7. Прозрачность процессов. Любой по интересующему документу или процессу мог узнать, какой исполнитель сейчас рассматривает его задачу, и в каком состоянии она находится;
8. Простота внесения изменений. Для внесения изменений в логику процесса или правила выполнения функций не нужно переучивать сотрудников, переписывать регламенты и вносить изменения в программные коды. Достаточно визуально изменить параметры функций, изменить логику процессов – и АСУ БП уже «перестроена», и для всех сотрудников нет никакого иного варианта работы, кроме как по новым правилам. Таким образом, новые сотрудники сразу не могут ошибиться с правилами выполнения задач, а для текущих – значительно упрощается работа в случае изменения процессов;
9. Статистика выполнения. АСУ БП хранит «след» выполнения каждой задачи, на основе чего можно сформировать любую статистику по дисциплине выполнения: по подразделениям и сотрудникам, по процессам и задачам, по срокам и т.д. Эта информация абсолютно объективна, и она может использоваться для: исходных данных для ABC-анализа (особенно полезно для финансовых организаций), факторов для системы мотивации.

Всем управляет действительно автоматизированная система, в которой корпоративными аналитиками прописана логика бизнес-процессов.

Суть и отличия процессно-ориентированных КИС

Предлагаемая методика применения АСУ БП близка по целям с технологией workflow, но с более сильным приближением к бизнес-целям. В частности, в отличие от головной организации Workflow Management Coalition, основной упор делается сквозное проектирование от целей организации к процессам и настройкам автоматизированной системы, и простоту модификации логики бизнес-процессов. Еще одним отличием является настойчивое убеждение отказываться от кодирования при внедрении, в пользу продвинутых визуальных методов для того, чтобы сделать моделирование и проектирование бизнес-процессов доступными системным аналитикам и предметным специалистам, а не программистам.

Отсюда вытекает новый подход к эксплуатации информационных систем. Не собственно функционал алгоритмов/процедур ввода, обработки и хранения данных начинает играть важную роль при примерно схожих функциональных возможностях, а способность информационной системы организовать коллективную целенаправленную работу сотрудников.

В центре традиционных, функциональных КИС находится документ, с которым пользователи совершают действия. Объектом управления в такой системе является документ и конкретное действие пользователя над ним. Таких систем, видимо, более 98% среди внедренных.

Функция организованного взаимодействия между сотрудниками никак не автоматизирована (а часто и не описана, т.к. КИС этого не требует явно). Сотрудники начинают прибегать к помощи электронной почты, телефона, записок и других бумажных документов. В общем, сотрудниками используются любые доступные средства коммуникации: кто угодно, когда угодно и кому угодно направляет какое-то сообщение, которое вообще-то должно быть управляющим сигналом/указанием выполнить определенное действие.

А в центре процессно-ориентированных КИС находится процесс, организующий действия пользователей и заставляющий их вводить документы и выполнять другие действия с функциональными объектами КИС. Пользователи работают с результатами, которые предоставляют процессы.