58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

Алиса Энтерпрайзис
Юрий Луценко, финансовый директор.

«......мы достаточно успешно выжили в кризис не только погасили долги, но даже накопили инвестиционный ресурс и собираемся дальше активно развиваться... »

Читать
Все отзывы

Автоматизация бюджетирования ОАО«Свердловскоблгаз»



Автор(ы): К. Казанцев, В.Пермяков

Автоматизация бюджетирования ОАО "Свердловскоблгаз"

Казанцев К.А.
аудитор, аудиторская фирма "Экономикс бюро", г. Екатеринбург
Пермяков В.Г.,
к.э.н., зам. начальника ПЭУ ОАО "Свердловскоблгаз"

В основе постановки бюджетирования на предприятиях лежат методики, описанные в классических учебниках на эту тему. В то же время практический опыт реализации бюджетного управления и процесса постановки бюджетирования в большей или меньшей степени уникален для каждого предприятия. Постановка бюджетирования на газораспределительном предприятии ОАО "Свердловскоблгаз" явилась подтверждением из этого правила – на базе классической методики бюджетирования была разработана уникальная методика, учитывающая особенности деятельности газораспределительных организаций.

Особенности финансово-экономического положения

В апреле 2003 года руководство ОАО "Свердловскоблгаз" приняло решение внедрить у себя на предприятии систему бюджетирования, под которой понималась система сбалансированных бюджетов и показателей, позволяющих осуществлять планирование деятельности, её анализ и контроль. Для постановки указанной системы были приглашены консультанты из аудиторской фирмы "Экономикс Бюро". Изначально целью бюджетирования являлось повышение управляемости бизнеса предприятия.

Перед бюджетированием были поставлены следующие задачи:

  • создание системы стратегических и оперативных планов предприятия;
  • мониторинг и анализ финансового состояния;
  • эффективное использование ресурсов;
  • повышение ликвидности предприятия.

Справка

ОАО "Свердловскоблгаз" - одна из крупнейших газораспределительных организаций Свердловской области по объемам выручки. Основным видом деятельности является реализация сетевого и сжиженного газа потребителям. В настоящее время объемы поставки сетевого газа составляют более 2 млрд. куб.м. в год, протяженность трубопроводов - более 1500 км. В состав ОАО “Свердловскоблгаз” входят следующие производственно-эксплуатационные участки: Верхне-Пышминский, Березовский, Белоярский, Асбестовский, осуществляющие газоснабжение и эксплуатацию газового оборудования своих территорий; Свердловский участок; участок технического обследования, контроля и обслуживания оборудования и газовых сетей, осуществляющий наладку оборудования, установку и техническое обслуживание средств электрозащиты.

Кроме того, в состав ОАО “Свердловскоблгаз” входит строительно-монтажное управление, осуществляющее на территории эксплутационных участков и Свердловской области строительство новых газовых сетей, перевод квартир с емкостного газа на природный газ, а также проектирование систем газоснабжения.

Предприятие может быть охарактеризовано как прибыльное, динамично развивающееся. Распоряжением Правительства Свердловской области ОАО "Свердловскоблгаз" назначено уполномоченным представителем по поставкам сжиженного газа населению в Свердловской области. В течение последних четырех лет организации присуждалось звание "Лучшее предприятие газового хозяйства России" с вручением диплома 1 степени.

Предпосылки постановки бюджетирования.

До внедрения системы бюджетирования планирование деятельности ОАО "Свердловскоблгаз" велось в электронных таблицах Excel. Ввиду ограниченных возможностей электронных таблиц, планирование осуществлялось с минимальной аналитикой, число составляемых планов также являлось ограниченным. При планировании возникали следующие проблемы:

  • несовместимость плановых и фактических показателей по аналитическим признакам, отсюда сложность анализа фактических данных;
  • сложность получения фактических данных по требуемым аналитическим признакам;
  • трудоемкость планирования и высокая вероятность ошибок;
  • имеющаяся информация не обладала требуемой полнотой и оперативностью.

Кроме того, перед руководством предприятия, как и на многих других предприятиях, всегда стоял вопрос планирования и контроля за движением денежных средств. В результате сезонных колебаний объемов транспортировки газа и, как следствие, объемов денежных поступлений, у предприятия периодически возникают трудности по своевременным расчетам с поставщиками, снижаются темпы строительных работ. Для решения этих проблем предприятие вынуждено брать банковские кредиты и платить довольно высокие проценты.

Таким образом, назрела необходимость внедрения новой системы финансового планирования.

Система бюджетирования ОАО "Свердловскоблгаз"

Для постановки бюджетирования была выделена проектная группа, состоящая из сотрудников Планово-Экономического управления. Проектной группой совместно с консультантами был проработан план внедрения бюджетирования, который включал в себя следующие шаги:

  1. Определение миссии предприятия;
  2. Определение целей и задач постановки бюджетирования;
  3. Постановка аналитики бухгалтерского учета с учетом потребностей планирования;
  4. Организация автоматизированной обработки данных по объемам транспортировки газа;
  5. Изменение организационной структуры экономических служб предприятия;
  6. Определение финансовой структуры предприятия;
  7. Определение бюджетной структуры предприятия;
  8. Выбор автоматизированной системы бюджетирования;
  9. Настройка системы бюджетирования;
  10. Формирование положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей.

При разработке плана внедрения учитывалась специфика (особенности) газораспределительных хозяйств, а именно:

  • тарифная система ценообразования;
  • различия форм взаимоотношений с предприятиями и населением (поставка сетевого газа населению, услуги по транспортировке газа предприятиям);
  • наличие норм потребления газа населением, устанавливаемых главами муниципальных образований и цен на газ, определяемых Региональной энергетической комиссией;
  • несовершенство законодательной базы, регулирующей механизм возмещения убытков от реализации сжиженного газа населению;
  • сезонный характер доходов от реализации сетевого газа при условно-постоянном характере затрат;
  • необходимость учета величины пиковой нагрузки газотранспортного оборудования;
  • наличие около 30 категорий населения, имеющих льготы по оплате за газ, поступления от компенсации по льготам по законам социальной направленности происходят с отставанием во времени;
  • отсутствие "свободного" рынка газа, наличие лимитов на поставки газа.

Ввиду специфичности деятельности, система бюджетирования для ГРО отличается от применяемых, например, в промышленности. Эти различия касаются видов бюджетов и финансовых показателей: для каждого вида деятельности необходимо разрабатывать бюджеты, контролируемые финансовые (и нефинансовые) показатели.

Миссия предприятия

Определение миссии предприятия заключается в установлении стратегических целей предприятия. Топ-менеджерами предприятия была сформулирована следующая миссия: "Безаварийное снабжение потребителей эффективным источником энергии". В соответствии с миссией предприятия основными задачами деятельности являются:

  • обеспечение потребителей сетевым и сжиженным газом;
  • обеспечение безаварийной работы газораспределительной системы;
  • обеспечение эффективной работы с минимальными издержками;
  • газификация жилищно-коммунального хозяйства Свердловской области.

Цели бюджетирования

После определения миссии предприятия были уточнены цели и задачи бюджетирования:

  • планирование и контроль стратегических и тактических планов предприятия;
  • контроль и управление затратами, в т.ч. через установление лимитов использования ресурсов;
  • контроль за состоянием ликвидности предприятия;
  • сравнительный анализ запланированных и полученных результатов;
  • анализ рентабельности (по норме прибыли) отдельных видов продуктов (услуг);
  • контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью;
  • контроль за доходностью общих активов.

Локальной целью бюджетирования являлась автоматизация расчетов тарифов по методике ФЭК РФ.

Постановка аналитики бухгалтерского учета с учетом потребностей планирования

Следующим этапом после определения целей была постановка аналитики бухгалтерского учета для обеспечения бюджетирования необходимыми данными. В процессе постановки бухгалтерского учета производилась оценка:

  • соответствия распределения накладных расходов в бухгалтерском и управленческом учетах,
  • аналитики для планирования и т.п.

Бухгалтерский учет на предприятии ведется в системе 1С Предприятие 7.7 с применением типовой бухгалтерской конфигурации, адаптированной под особенности учета в газораспределительных организациях.

В процессе постановки аналитики бухгалтерского учета были проведены следующие мероприятия (адаптация под нужды планирования):

  1. введение раздельного (обособленного) учета по видам деятельности и объектам строительства;
  2. классификация статей затрат в соответствии с отраслевыми методическими указаниями;
  3. распределение накладных расходов по видам деятельности и объектам строительства пропорционально выбранной базе;
  4. упорядочивание элементов справочников;
  5. автоматизация расчета калькуляций отпущенного сжиженного и сетевого газа;
  6. организация расчета с потребителями, имеющими льготы по оплате.

Параллельно возникла задача организации учета объемов реализации газа. Действующая программа по учету объемов не удовлетворяла потребностей предприятия. Была разработана и программно реализована в системе 1С Предприятие единая методика учета объемов газа. Программа позволяет организовать учет расчетов как с частными лицами (население), так и с организациями (коммунально-бытовыми и промышленными) на участках предприятия и организовать электронный документооборот с автоматической выгрузкой данных в Центральную Бухгалтерию.

Организационная структура экономических служб предприятия

Для организации работы по разработке и внедрению автоматизированной системы бюджетирования были проведены следующие мероприятия по реорганизации экономических служб предприятия:

  • организовано планово-экономическое управление (ПЭУ);
  • в состав ПЭУ включены отдел контроллинга и текущего планирования и отдел АСУ.

Финансовая структура предприятия

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнес-направлений, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждое из них должно иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому из направлений, обеспечить эффективное управление.

В рамках бюджетирования предполагается, что бюджеты формируются и контролируются по объектам бюджетирования – центрам финансовой ответственности. Центры финансовой ответственности выделяются на основе организационной структуры и видов деятельности.

В финансовой структуре ОАО "Свердловскоблгаз" (рис. 1) выделены следующие центры финансовой ответственности:

Рисунок 1 Финансовая структура Свердловскоблгаз
 

Центр затрат (ЦЗ) образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Соответственно, они отвечают за величину произведенных (потребленных) в результате своей деятельности затрат.

Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят предприятию в процессе своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение предприятия, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки

Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину маржинального дохода. Создаются они по тем подразделениям, которые обычно осуществляют более, чем один вид деятельности, и ведут учет деятельности по каждому из бизнес-направлений, контролируют как расходную, так и доходную часть деятельности. Мерой эффективности деятельности направления являются не доходы или расходы по отдельности, а разница между ними - величина маржинального дохода.

Бюджетная структура предприятия

Определение бюджетной структуры предприятия заключалось в построении системы бюджетов предприятия и составлении алгоритмов расчета показателей бюджетов и финансовых показателей.

Бюджетная модель предприятия представлена на рис.2. К основным бюджетам предприятия относятся бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ) и инвестиционный бюджет. Все основные бюджеты составляются на год и на квартал с помесячной детализацией.

Все вспомогательные бюджеты (натурально-стоимостные бюджеты) формируются на основе бюджета продаж. Бюджет продаж по реализации сетевого и сжиженного газа составляется отделом реализации газа; планы реализации по строительству, по прочим видам деятельности готовятся в соответствующих подразделениях и представляются в планово-экономическое управление. При составлении бюджета продаж контролируется соответствие бюджета плановой мощности существующим плановым объемам поставки газа. На основании бюджета продаж формируются планы производственных, вспомогательных, управляющих подразделений.

Опираясь на планы подразделений, планово-экономическое управление и финансовая служба составляют предварительные варианты БДР и БДДС, которые впоследствии рассматриваются и утверждаются комиссией по бюджетированию с учетом тактических и стратегических целей предприятия. Затем бюджеты корректируются с учетом замечаний комиссии и доводятся до ЦФО, которые также вносят изменения в планы своих работ, после чего составляются окончательные варианты вспомогательных бюджетов. Планово-экономическое управление совместно с финансовой службой в срок до конца каждого месяца готовят окончательные варианты планов основных бюджетов (Структура БДР приведена на рис.3).

Рисунок 2 Бюджетная модель Свердловскоблгаз
 
Рисунок 3 Структура бюджета доходов и расходов

Выбор системы бюджетирования

На российском рынке систем бюджетирования сейчас представлено более десятка программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабом предприятия, на котором могут работать.

Из западных систем наиболее известны на российском рынке:

  • Oracle Financial Analyzer (OFA);
  • Hyperion Pillar;
  • Adaytum e.Planning Analyst;
  • EPS Prophix Budgets;
  • Comshare MPS.

Из отечественных продуктов выделяются:

  • ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы и ИНТАЛЕВ: Бюджетное управление;
  • Красный директор;
  • Bplan;
  • Кис: Бюджетирование.

В последние годы решения российских компаний, предлагающих свои автоматизированные системы бюджетирования, по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы обычно отличаются более низкой ценой и лучшей интегрированностью с другими российскими пакетами.

Выбор автоматизированной системы бюджетирования для предприятия включал в себя оценку имеющихся на рынке программных продуктов для ведения бюджетирования по следующим критериям:

  1. Стоимость системы
  2. Возможность создания, анализа и контроля бюджетов предприятия
  3. Поддержка многопользовательской работы системы
  4. Импорт-экспорт данных в учетные (бухгалтерские) системы
  5. Возможности проведения анализа по принципу "если - то"
  6. Возможность внесения изменений в систему
  7. Наличие системы безопасности
  8. Наличие квалифицированной поддержки разработчика
  9. Наличие ряда успешных внедрений системы в России

Как показал анализ представленного на рынке программного обеспечения для автоматизации бюджетирования, требованиям предприятия наибольшим образом соответствовал продукт "ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы". Основными критериями выбора явились относительно невысокая цена внедрения (от 12 до 15 тыс. дол.), отличная интеграция с бухгалтерской системой "1С", работающей на предприятии, а также возможность довольно простой настройки системы под нужды предприятия.

Настройка системы бюджетирования

Настройка системы бюджетирования включала в себя следующие этапы:

  1. Настройка бюджетной модели:
    1. Выбор плана счетов управленческого учета.
    2. Настройка формирования бюджетов и финансовых показателей.
    3. Настройка автоматизации функций планирования – настройка шаблонов ввода данных (ввод данных копированием с предыдущего периода, ввод данных из таблиц Excel и т.п.)
    4. Настройка функций по закрытию периода (распределение накладных расходов, закрытие счетов)
  2. Настройка формирования фактических операций на управленческом плане счетов:
    1. Определение соответствия бухгалтерской базы управленческой (план счетов, подразделение – ЦФО и т.п.).
    2. Выбор необходимых для бюджетирования данных и степени их детализации, а также варианта группировки данных;
  3. Настройка переноса фактических данных из бухгалтерии в систему бюджетирования

Программа "ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы" предполагает 2 методики учета фактических данных: фактические данные ведутся либо параллельно с плановыми, либо раздельно. Ввиду того, что ведение бюджетирования в одной базе с бухгалтерией увеличивает объем бухгалтерской базы почти в 3 раза (добавляются операции по учету плановых и фактических данных), было решено организовать раздельный учет плановых и фактических данных. Таким образом, планирование в ОАО "Свердловскоблгаз" осуществляется в отдельной управленческой базе, с периодической выгрузкой данных из бухгалтерии по фактическим операциям. Для этого был разработан механизм выгрузки в систему бюджетирования, при этом предусмотрена возможность выгрузки данных, свернутых по требуемой аналитике, за определенный период и/или по дате.

  1. Настройка формирования БДДС

Для более точного формирования БДДС на краткосрочный период была разработана методика формирования бюджета на основе утвержденных заявок и договоров. Для этого в бухгалтерии предприятия организовано ведение базы по заключенным финансовым и хозяйственным договорам, а по отношениям, по которым не заключены договора, подразделения предприятия формируют заявки на расходы с указанием приоритетов расходов. Потребности в расходах анализируются с точки зрения их целесообразности и соответствия БДР, после чего, при наличии денежных средств, принимается решение по оплате расходов.

Ключевая особенность предлагаемой методики формирования БДДС на краткосрочный период заключается в том, что, в первую очередь, проводится анализ текущей потребности подразделений и сложившейся к концу периода структуры платежей по договорным взаимоотношениям. Только после этого заложенные в БДР и инвестиционный бюджет доходы и расходы сверяются с потребностями по текущему движению денежных средств. Результатом такой сверки может быть как корректировка БДДС, так и изменение БДР и инвестиционного бюджета.

Разработка регламента и методики планирования, обучение пользователей

Система бюджетирования была бы не полной без разработки и утверждения методик планирования. Согласно рекомендациям фирмы-разработчика программного обеспечения "ИНТАЛЕВ" на предприятии разрабатываются следующие положения:

  • Положение о финансовой структуре;
  • Положение о бюджетной структуре;
  • Положение об управленческой учетной политике;
  • Положение о планировании;
  • Положение о финансово-экономическом анализе.

Положения описывают как собственно систему бюджетирования, так и организационно-методические аспекты процессов составления бюджетов, а также контроль над ключевыми показателями деятельности.

Для обучения пользователей была предусмотрена серия семинаров по вопросам построения системы планирования на предприятии и практике планирования. В силу того, что система бюджетирования "ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы" полностью совместима с 1С, трудностей с обучением в программе у пользователей не возникает, все вопросы решаются в рабочем порядке.

Первые результаты бюджетирования

Важный фактор успеха бюджетирования – ясность целей внедрения системы. Зачастую это делается исключительно ради моды, руководство не задумывается, какие бизнес задачи должны быть при этом решены. Необходимо отметить, что при постановке бюджетирования ОАО "Свердловскоблгаз" цель ставилась конкретно – повышение управляемости бизнеса через систему сбалансированных бюджетных показателей, позволяющих осуществлять планирование, контроль и анализ своей деятельности.

Расчетный срок окупаемости финансовых инвестиций на создание автоматизированной системы бюджетирования составил 2,5-3 года. Да, это довольно большой срок, однако руководство предприятия убеждено, что без внедрения современных технологий управления предприятию будет сложно развиваться на динамично развивающемся газовом рынке, именно поэтому совершенствование системы управления входит в число наиболее приоритетных стратегических задач развития предприятия.

Можно отметить в качестве первых результатов бюджетирования:

  1. Появилась реальная возможность расчета многовариантных планов без привлечения дополнительных ресурсов;
  2. Проведение ежемесячного план-фактного анализа сократились до двух дней после закрытия баланса бухгалтерией;
  3. Экономия (до 20-30%) рабочего времени при повседневной работе пользователей по сравнению с прежней системой планирования;
  4. Появилась возможность мониторинга и оперативного управления затратами;
  5. Повысилась надежность и достоверность получения отчетной информации и, как следствие, улучшилась экономическая обоснованность принимаемых решений;
  6. Повысились профессиональные навыки персонала в области финансового управления.

Перспективы развития системы управления на предприятии

Внедрение системы бюджетирования демонстрирует направленность предприятия на долгосрочную перспективу и развитие бизнеса и является основой для применения в скором будущем новых инструментов управленческого контроля:

  • системы нормативного регулирования и внедрения на ее основе корпоративных стандартов;
  • системы сбалансированных показателей (построение стратегических карт);
  • реинжиниринга бизнес-процессов в строительстве и эксплуатации газовых сетей.