58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

ROSAN
Андрей Богданов, Финансовый директор.

«...Главным эффектом от завершенного проекта мы, конечно, считаем создание в компании крепкой базы для... »

Читать
Все отзывы

BSC как индикатор зрелости бизнеса



Автор(ы): А. Коковский
Автор: Андрей Коковский
Источник: Журнал "Справочник экономиста", июнь 2007 г.
 

Для современного бизнеса крайне важны как наличие действенной системы управления реализацией стратегии компании, так и развитие тактических успехов — эффективности производства. Поэтому сегодня главная задача — правильно увязать стратегию и тактику

В любом бизнесе вопрос о его управляемости — один из основных. На заре развития рыночных отношений для решения этой задачи достаточно было организовать элементарный бухучет, который позволял собственнику и акционерам адекватно оценить стоимость бизнеса, провести анализ его эффективности, определить прибыль, осуществить необходимые управленческие мероприятия. Но с усложнением технологий, ростом конкуренции это становится все труднее, появились новые важные для бизнеса факторы — постоянно возрастающие объемы нематериальных активов, что оказывало существенное влияние на стоимость и эффективность бизнеса. Так, если еще лет двадцать назад нематериальные активы компаний составляли в среднем около 38 %, то сейчас эта цифра приближается к 85 %. Кроме того, сегодня существенными считаются активы, которые не могут быть оценены прямо. К ним, например, относится то, что называют «боевым духом компании». Тем не менее «невидимые активы» оборачиваются для предприятия вполне реальными прибылями или убытками.

 

Эволюция бизнеса предусматривала внедрение более эффективных механизмов управления.

 

В XX веке конкурентная среда обуславливала необходимость наличия у предпринимателей особых знаний и особых подходов. Критерии определения эффективности бизнеса все усложнялись (табл. 1), и в конце концов показатели абсолютной величины и динамики чистой прибыли перестали быть однозначными характеристиками его успешности. Приоритетными стали оценки, позволяющие определить эффективность реализации стратегии компании. Все чаще собственники и акционеры спрашивают себя, выполняют ли они то, что хотят, и как это делают? Возникновение таких вопросов объясняется и тем, что:

  • масштабы бизнеса значительно увеличились , он стал транснациональным;
  • существенно сократилось время для принятия решений ( если еще полвека назад разработка ново­ го автомобиля длилась шесть лет , то для того чтобы быть конкурентоспособным сегодня , ее необходимо обеспечить уже за два года );
  • за основу принятия решений все чаще берутся не полученные ранее данные , а ожидаемые будущие результаты.

Таким образом, для успешного ведения современного бизнеса приоритетом становится наличие эффективной системы по управлению реализацией стратегии компании, а также тактических успехов, т. е. сегодня крайне важно должным образом увязать стратегию и тактику.

 

Система сбалансированных показателей — это система взаимосвязанных метрик по целям, мерам, задачам и инициативам, описывающих в совокупности стратегию организации и спосо­бы ее достижения.

Р. Каплан, Д. Нортон

 

Современной компании необходим компас, ко­торый укажет верное направление в бурном море бизнеса. Таким ориентиром является созданная Д. Нортоном и Р. Капланом система сбалансирован­ных показателей (далее ССП) Balanced ScoreCard (BSC), идея которой основывается на двух ключе­вых положениях:

  1. правильная реализация стратегий важнее, чем качество самих стратегий;
  2. использование в управлении только финан­совых показателей не позволяет успешно следо­вать цели долгосрочной максимизации стоимости компании.

Эту систему внедряют в компа­нии с целью приведения стратегии в действие. Ее основное назначе­ние усиление стратегии биз­неса, формализация стратегии, донесение ее сути до каждого со­трудника компании, обеспечение мониторинга за ее выполнением и обратной связи. ССП является инструментом управления, на­правленным на обеспечение дол­госрочной стратегии успеха ком­пании. Она осуществляет перевод установленных топ-менеджерами стратегических целей в набор вза­имосвязанных сбалансированных показателей, способных отразить критические факторы не только те­кущего, но и будущего состояния компании, а также степень дости­жения предприятием этих целей посредством различных финансо­вых и нефинансовых показателей деятельности.

 

Классическая SSC-модель Нортона-Каплана (рис. 1) предполагает четыре группы ключевых показателей (перспектив), связанных причинно-следственными отношениями (рис. 2):

  • финансы;
  • клиенты;
  • внутренние бизнес-процессы;
  • обучение и рост.

Данные группы применимы для большинства организаций. Вместе с тем, для учета специфики конкретной компании необходимо дополнить (изменить) модель перспективами, значимыми именно для этой компании.

 

SSC-модель Нортона-Каплана позволяет топ-менеджерам сфокусироваться на областях, особенно важных для реализации стратегии, выбрать из большого потока данных только те, которые действительно оказывают влияние на эффективность компании. Более того, ССП-модель воплощает идею о так называемой ответственной организации, т. е. организации, в которой четко определено, кто и за что отвечает. Используя ССП, компания может гарантировать быструю и эффективную реализацию заданной стратегии. Данная модель в качестве измерителей использует критерии оценки, которые основываются на событиях как прошлого и настоящего, так и будущего, чтобы представлять картину во всех трех измерениях.

 

ССП достаточно универсальна, она годится для управления любым бизнес-аспектом, в т. ч. нерыночными процессами. Это не очередная математико-экономическая модель, а новый подход к управлению бизнесом, высший уровень бизнес-мышления, усовершенствованная логика принятия бизнес-решений. ССП нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью, а иногда даже ядром управления организации. Это система, позволяющая измерять то, что не поддается бухгалтерскому учету. Безусловно, финансовые показатели в ССП — ключевые элементы, но они не могут дать полную характеристику всего бизнеса.

 

В эпоху информационных технологий крайне важным для компании может оказаться фактор эффективности внедрения IT-системы, поскольку все ключевые управленческие решения принимаются именно на основании ее данных. Но будет ли критичной для реализации стратегии компании недостоверность или недостаточная оперативность информации? Безусловно. Значит, в модель ССП необходимо включить показатели, отражающие качество внедрения IT-системы в компании. Их можно получить непосредственно из самой системы (например, показатели даты документа и системной даты их ввода дадут представление об оперативности введения этих документов — в тот же день, раз в неделю, через месяц). В целом же следует отметить, что набор показателей в ССП, их структура и важность определяются стратегией компании, и совсем не обязательно, что наиболее приоритетными будут финансовые результаты.

ССП прекрасно согласуется с другими управленческими системами и методологиями, внедряемыми в организации. Прежде всего с бюджетированием, системой менеджмента качества (далее — СМК), а также реинжинирингом, осуществляемым в компании.

 

Существует мнение, что бюджетирование может полностью заменить ССП. Однако система бюджетирования прежде всего является технологией оперативного управления, но далеко не всегда она ориентирована на конкретные результаты и увязана со стратегическими целями. В то время как ССП дает возможность предприятию согласованно реализовывать процессы стратегического планирования и создания годового бюджета. Максимальный эффект сочетания технологий бюджетирования и ССП в решении задач стратегического и оперативного управления достигается при автоматизации этих процессов на единой IT-платформе. При этом необходимо обеспечить отражение в годовом бюджете целевых значений финансовых показателей, определенных в ССП. Таким образом, это два взаимодополняющих процесса (рис. 3).

Стандарт ИСО 9001:2000, являющийся основой для разработки и внедрения системы менеджмента качества на предприятиях и в организациях, а также их сертификации, содержит ряд требований, соответствующих ССП. Прежде всего в стандарте установлена обязательность интеграции топ-менеджмента в процесс управления качеством, т. е. данное требование напрямую относится к области стратегического менеджмента. Система показателей, поддерживающая внедрение менеджмента качества, должна выполнять функции, которые обеспечиваются и ССП:

  • широкое понимание стратегии качества на всех уровнях предприятия;
  • связь между отдельными проектами предприятия;
  • коммуникацию выбранной стратегии качества за пределами предприятия.

Таким образом, налицо взаимосвязь этих систем, что позволяет при внедрении ССП усовершенствовать и СМК компании, упорядочить ее.

 

Очень интересна взаимосвязь ССП и реинжиниринга. Обычно определенные собственником или акционерами стратегические цели и задачи кажутся линейным менеджерам либо невыполнимыми, либо чрезвычайно завышенными. Поэтому при реализации ССП без методов реинжиниринга не обойтись. Так, в компаниях руководители, как правило, отделены от реальных операций, и их взгляд на управляемую компанию основан преимущественно на финансовых показателях, отражающих результаты прошлых периодов. Реинжиниринг позволяет руководителям понять глубину бизнес-процессов и факторов, управляемых ими, что, в конце концов, способствует достижению стратегических целей.

 

Реинжиниринг бизнес-процессов изменяет практически все в компании, поскольку составляющие ее функционирования — люди, трудовые задания, менеджмент и ценности — взаимосвязаны. Мы называем их четырьмя элементами алмазной модели системы внутрифирменного управления (Business System Diamond). Главный — это бизнес-процессы компании, т. е. способ, которым осуществляется работа; второй — трудовые задания и организационная структура; третий — системы управления и оценки результатов; четвертый — организационная культура, т. е. ценности и убеждения ее работников. Связи между этими элементами играют ключевую роль1.

 

Реинжиниринг в рамках проводимых мероприятий ССП также позволяет эффективно пересмотреть существующие бизнес-процессы, обеспечить их возможную интеграцию. В свою очередь, используя методы реинжиниринга, ССП помогает бизнесу перейти от «броуновского движения» к упорядоченным действиям, усилить синергетический эффект, выступая таким образом интегратором бизнеса (рис. 4).

В результате этого процесса ССП становится эффективным инструментом стимулирования сотрудников, ориентирующим их на достижение требуемых показателей. Она может заставить работника идти по указанному пути.

 

По отчетам компании A Mercer Consulting Group, Inc., проводившей изучение систем материального поощрения в 214 западных компаниях, 88 % опрошенных считают зависимость вознаграждения от выполнения показателей ССП очень эффективной. Такой же результат получили и аналитики из HAY Group, Inc., которые изучили деятельность 15 организаций, разработавших и внедривших ССП, — в 13 из них оплату труда поставили в зависимость от достигнутых показателей 2.

Эффективную ССП невозможно построить без предварительно подготовленного базиса. Это как дом — построенный без фундамента, он будет непрочным и при первом небольшом порыве ветра может полностью рухнуть. Такой основой для ССП является:

  • готовность руководства компании к конструктивной работе по созданию (уточнению) стратегии и целей (для внедрения ССП должен быть выделен грамотный и обладающий полномочиями менеджмент);
  • постановка управленческого учета, внедрение системы бюджетирования и контроллинга;
  • наличие в компании налаженной системы сбора информации о деятельности всех подразделений, оперативного учета финансовых и нефинансовых операций (для этого необходимо наличие реально работающей на всех уровнях компании /Г-системы: как в ССП, так и в реинжиниринге информационные технологии являются важным конструктивным фактором);
  • обеспечение соответствующего общего уровня экономической грамотности работников компании, сформированность корпоративной культуры;
  • наличие на предприятии действующей СМК (как отмечалось выше, СМК и ССП тесно взаимодействуют, дополняя друг друга).

Далеко не каждой компании целесообразно внедрять подобную технологию. Для введения ССП необходимо «созреть», «дорасти» — это более вы-сокая ступень культуры ведения бизнеса, новый этап развития предприятия.

 

Существуют специальные стандарты, определяющие зрелость компании. В частности, это модель People-CMM (People Capability Maturity Model), которую можно вполне применить и для ССП. Данная модель базируется на выделении ключевых областей процессов и связанных с ними элементов практики, выполнение которых свидетельствует о соответствующем уровне зрелости компании. При этом процессы и элементы практики одного уровня являются основой для реализации процессов и практики более высокого уровня. Шкала зрелости People-CMM представляет собой стадии эволюции, которые проходит компания по мере «взросления». Всего модель определяет пять уровней (ступеней) зрелости (рис. 5):

  1. начальный;
  2. управляемый;
  3. определяемый;
  4. предсказуемый;
  5. оптимизируемый.

Незрелой считается организация, в которой процессы зависят только от конкретных исполнителей и менеджеров, и, как правило, решения принимаются спонтанно, в зрелой же — процедуры управления четко определены. Обычно внедрять ССП рекомендуется компаниям, находящимся на четвертом уровне зрелости.

Если все подготовительные базовые работы успешно выполнены и компания вышла на требуемый уровень зрелости, нелегкий труд по введению ССП будет с лихвой вознагражден. Ибо правильно организованная и настроенная ССП позволит:

  • управлять бизнесом как единым целым;
  • полномасштабно увязать стратегию компании с оперативным бизнесом;
  • добиться требуемой степени прозрачности бизнеса (при этом ССП способствует отражению как количественного результата деятельности (абсолютное значение, % выполнения и т. п.), так и качественного (тренд), что во многих случаях является наиболее важным индикатором движения бизнеса);
  • оптимизировать баланс интересов потребителей, акционеров и служащих компании;
  • провести увязку ССП с методами управления, нацеленными на повышение стоимости компании;
  • обеспечить рост потенциала формирования как краткосрочного, так и долгосрочного успеха компании;
  • своевременно обратить внимание на сферы, требующие усовершенствования;
  • обеспечить интеграцию ССП с системой контроллинга;
  • осуществлять эффективный контроль линейных менеджеров компании по закрепленным за ними областям;
  • сократить объем корпоративной отчетности, а также затраты рабочего времени менеджеров на работу с ней;
  • помочь рядовым сотрудникам лучше осознать перспективы развития и систему ценностей компании.

Особенно целесообразно внедрять ССП в крупных компаниях со сложной организационной структурой. К тому же наличие на предприятии этой системы является дополнительным положительным индикатором для инвесторов, признаком, свидетельствующим об управляемости бизнеса (что особенно важно в случае ориентации на западного инвестора). Введение ССП позволяет удовлетворить интерес внешних кредиторов и инвесторов к информации об оценке потенциала компании. Кроме того, ССП — это существенный нематериальный актив предприятия, способствующий повышению его стоимости на рынке.

 

Если проблема возникла в результате неверного выбора стратегии, собственник, используя ССП, сможет своевременно выявить ошибку и внести необходимые коррективы задолго до того, как его бизнес понесет существенные убытки.

 

Однако случается, что по данным ССП стратегия осуществляется успешно, а на самом деле эффекта нет. Возможно, выбрана не совсем удачная модель реализации стратегии. В таком случае необходимо провести ее экспертизу, желательно с привлечением соответствующих специалистов. К тому же следует помнить, что система сбалансированных показателей — это прежде всего механизм реализации стратегии, а не ее формулирования.

Важную роль в осуществлении проекта ССП играют информационные системы, используемые компанией. Современный рынок предлагает широкий спектр приложений, реализующих концепцию ССП (от небольших программных продуктов до современных ЕRР-систем), которые можно разделить на четыре категории:

  1. приложения, построенные на базе продуктов Microsoft Office;
  2. специализированные ССП-программы;
  3. приложения, которые, кроме реализации ССП, включают в себя и функции бюджетирования, моделирования бизнес-процессов, создания финансовых планов, отчетов и прогнозов;
  4. приложения (модули), входящие в состав комплексных систем управления предприятием (ERP-, ВРМ-системы).

Безусловно, наиболее просты и экономичны приложения, построенные на базе продуктов Microsoft Office, таких как Excel, Access. Главные их преимущества — гибкость в проектировании и возможность привлечения к разработке ССП широкого круга лиц. К недостаткам таких приложений можно отнести то, что они:

  • слабо защищены от возможных ошибок ввода;
  • трудоемки в эксплуатации (особенно при необходимости ввода большого количества различных данных);
  • недостаточно оперативны;
  • крайне зависимы от субъективных (в первую очередь от человеческого) факторов;
  • практически неприменимы в больших компаниях.

На таких приложениях целесообразно проводить отработку методологии ССП и осуществлять предварительную оценку ее эффективности.

Специализированные ССП-программы (QPR ScoreCard, Dialog Strategy, Plan Designer, «1С-ВИП Анатех-ВДГБ: ABIS.BSC», ПК «Универсал») лишены недостатков, присущих приложениям первой группы. Они обладают хорошими аналитическими инструментами, обеспечивают удобную визуализацию данных с возможностью создания динамических диаграмм, позволяют персонифицировать оценку эффективности, а также оформлять отчеты в специальном формате с приведением соответствующих количественных данных.

 

Приложения третьей группы (CorVu Business Intelligence, ARIS BSC, Geac Performance Management, Cognos Metrics Manager, Hyperion Performance ScoreCard, «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор») являются комплексными программными продуктами и обладают полным спектром возможностей для проектирования и описания стратегии, системы бюджетирования, оргструктуры и бизнес-процессов. Некоторые приложения (например, ARIS BSC) обеспечивают переход от чистого планирования и документирования систем BSC до развития прототипов ССП и передачи информации через интерфейсы MS Excel. С помощью разнообразных аналитических процедур в продуктах данного класса можно проводить оценки и наглядное отображение данных ССП в разных ракурсах.

 

Главным недостатком приложений второй и третьей групп является то, что они не обеспечивают в необходимом объеме интеграцию с другими приложениями, используемыми для управления компанией.

 

Приложения четвертой группы — комплексные системы управления предприятием (например, SAP ERP, Oracle Business Intelligence, Microsoft Axapta) — позволяют отображать стратегические задачи и причинно-следственные отношения в разных ракурсах, имеют удобные инструменты отслеживания стратегических проектов, системы оповещений и составления отчетов. Их стратегические шаблоны можно использовать как основу для разработки специфической стратегии, а для определения показателей предлагается набор типовых решений, которые помогают при построении собственной ССП. Они позволяют также осуществлять функции планирования деятельности компании с использованием методов из областей многомерного моделирования и анализа, динамических свойств системы и процессно-ориентированного управления, проводить моделирование стратегических сценариев. В приложениях предусмотрено наличие администратора ССП, который определяет в системе все параметры показателей (пороговые значения, контрольные показатели, ответственные исполнители и т. п.), контролирует выполнение поставленных задач и при необходимости может отправить электронное уведомление ответственному за показатель лицу. Технология drill down позволяет проводить подробный анализ результатов выполнения стратегии, а благодаря использованию общей базы данных обеспечивается интеграция всех компонентов таких систем. Системы данного класса поддерживают технологию OLAP.

 

Для наиболее эффективного внедрения ССП рекомендуется выбирать приложение, которое:

  • соответствует требованиям функциональных стандартов;
  • обеспечивает извлечение, преобразование и загрузку данных из разнородных источников информации;
  • использует аналитические инструменты (OLAP, SPM, Data Mining);
  • сертифицировано в Balanced ScoreCard Collaborative.

Необходимо отметить, что именно сертифицированные приложения гарантируют получение полноценного программного продукта, позволяющего реализовать для компании концепцию BSC в полном объеме.

 

Наибольший эффект при реализации концепции сбалансированных показателей достигается в случае, если с помощью приложения можно максимально обеспечить связь с различными аналитическими приложениями, применяемыми для стратегического управления компанией. Это обусловлено тем, что именно интеграция ССП с другими информационными системами и их модулями дает их владельцам ряд дополнительных возможностей. Например, ключевые показатели эффективности, рассчитанные в SAP ERP Balanced ScoreCard, можно применить в ERP-системе компании для расчета премий и бонусов, получаемых персоналом. О преимуществе такого подхода свидетельствует практика — удельный вес исключительно специализированных приложений в общем объеме внедренных ССП не превышает 30 %.

 

Сегодня IT-технологии являются мощным инструментом, влияющим на формирование соответствующего уровня зрелости компании и максимально обеспечивающим стратегические ожидания собственника (табл. 2). При этом в случае правильной реализации /Г-технология позволяет минимизировать риски субъективных факторов (например, внедрение CRM дает гарантию того, что с уходом сотрудника клиентская база организации не исчезнет вместе с ним).

Как уже отмечалось, сегодня преимущество в конкуренции обеспечивает не стратегия, а умение ее реализовать. Сделать это помогут IT-технологии, но не стоит забывать, что они лишь инструмент. За любым управленческим решением стоят люди, которые должны быть заинтересованы в процветании своего предприятия.

 

Внедрение ССП в компании свидетельствует об успешности развития бизнеса. Поскольку совершенствование стратегии и показателей в системе — процесс постоянный, желательно периодически пересматривать ее модель и вносить коррективы согласно изменяющимся условиям рыночной среды.

 


1Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. — 332 с.

2Роберт С. Каплан, ДейвидП. Нортон. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. — М.: Олимп-Бизнес, 2004.