58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
История успеха

ВИСАНТ
Сергей Бондарев, Член Правления.

«...Для нас было важно комплексное предложение по постановке системы стратегического управления... »

Читать
Все отзывы

Как организовать систему бюджетного контроля: проектный опыт



Автор(ы): Денис Куликов

В периоды экономической нестабильности на первый план выходят вопросы управления расходами компании, контроля платежей и управления задолженностью. Насколько мы попадаем в бюджет, осуществив оплату сейчас, а не через неделю? Что нужно для того, чтобы обеспечить контроль задолженности контрагентов? На какие моменты следует обратить внимание при построении системы управления финансами в таких условиях? На эти вопросы мы постараемся ответить в этой статье.

Основные возникающие вопросы:

  1. Кто отвечает за платежи, расходы и задолженность контрагентов, с кого спросить руководителю?
  2. Каким образом можно повысить собираемость выручки?

Ключевые составляющие:

  1. Должна быть определена структура центров финансовой ответственности компании и ответственность конкретных сотрудников и руководителей центров ответственности за определенные для них показатели.
  2. Должны быть унифицированы и прозрачны правила отражения операций в учете по плану и по факту, а также алгоритмы расчета показателей отчетности.
  3. Для возможности качественного контроля задолженности по операциям с контрагентами необходима регламентированная система документооборота в части договоров с контрагентами.
  4. Применяемые правила учета, планирования, алгоритмы расчета показателей, процессы, ответственные лица – обязательно должны быть приняты как обязательные к исполнению (приказ руководителя компании).
  5. Контроль должен осуществляться на постоянной основе.

Распределение ответственности

Для того, чтобы иметь возможность отслеживать выполнение бюджета сотрудниками компании, должна быть четко определена ответственность конкретных сотрудников, руководителей структурных подразделений компании за определенные показатели и процессы.

Задача распределения ответственности решается при помощи определения структуры финансовой ответственности, или финансовой структуры компании. Для этой цели в составе компании (или группы компаний) выделяются центры финансовой ответственности, иерархически формирующие финансовую структуру компании в целом. Каждый из центров финансовой ответственности несет ответственность за достижение определенных для него целей и получает необходимые для их достижения полномочия.

Методологическая составляющая

Для осуществления контроля необходимо, чтобы фактическая и плановая информация были сравнимы, для чего они должны обладать одинаковыми (или приводимыми к одинаковым) аналитиками, к показателю должны применяться унифицированные алгоритмы расчета для целей плана и факта.

Методология описывается в документах:

  1. Учетную политику (единую для целей бюджетирования и управленческого учета);
  2. Положение о бюджетах (описывающее применяемую для планирования отчетность, ее детализацию по статьям, набор и взаимосвязь бюджетов, распределение бюджетный статей по ответственным);
  3. Положение о процессе бюджетного планирования;
  4. Положение о системе денежных платежей;
  5. Положение о процессе согласования платежей.

Договоры

При анализе задолженности важную роль играет возможность контроль взаимоотношений с контрагентами в разрезе договоров.

Для этого компания должна быть уверена, что отношения с контрагентами строятся на основе договоров с согласованными и соответствующими принятому бюджету условиями. Здесь нужно обратить внимание на следующие моменты:

  1. Желательно, чтобы все отношения с контрагентами были построены на основании договоров. В этом случае, например, при согласовании закупок и платежей к заявке обязательно прикладывается копия договора;
  2. Все договоры должны проходить процесс согласования, предусматривающий проверку как финансовой службой (на предмет соответствия бюджету и корректности отнесения сумм платежей и расходов по статьям), так и дополнительно функциональными службами (профильные подразделения на предмет целесообразности заключения договора исходя из технических требований соответствующих процессов; служба безопасности на предмет отсутствия потенциальных проблем с контрагентом; юридическая служба; бухгалтерия).
  3. Должен быть унифицирован порядок учета и хранения договоров и сопутствующих документов, копии документов и договоров должны храниться в едином электронном архиве.

Проектный кейс ГК «ИНТАЛЕВ»

В рамках внедрения единой системы управления финансами в крупном строительном холдинге одной из существенных проблем была проблема отсутствия понимания структуры компании и упорядоченности взаимодействия между подразделениями и компаниями холдинга.

Существовавшая в группе методология бюджетирования и управленческого учета устарела и не соответствовала изменившимся потребностям значительно выросшей группы компаний. Не был прописан порядок учета и планирования, предоставляемая руководству отчетность представляла только часть информации о деятельности группы, бюджеты составлялись очень приблизительно, не было однозначного механизма работы с внебюджетными платежами. Алгоритм определения себестоимости и финансового результата был непрозрачным и мог произвольно меняться от периода к периоду, но основным показателем, который пыталось контролировать руководство, была стоимость квадратного метра недвижимости.

Также болезненным местом был вопрос взаимоотношений с контрагентами в части заключения договоров и осуществления платежей за приобретенные ТМЦ и услуги.

Процесс согласования платежей был фактически завязан на одного человека – руководителя управляющей компании. При этом, во многих случаях при необходимости провести срочный платеж (а такими считались, понятно, все платежи контрагентам) руководители закупающих подразделений решали вопрос путем непосредственного обращения к нему, часто минуя даже проверку финансовой службой, которая получала информацию о согласованном платеже уже постфактум, не говоря уже о других проверках. При этом заключенного договора могло и не быть, а выбор контрагента для заключения договора часто отдавался на откуп работающему с ним менеджеру.

В результате руководство группы не могло с уверенностью сказать, ни каков финансовый результат, ни даже сколько у них имеется денег в определенный момент времени.

Одним из функциональных блоков проекта стала разработка и внедрение системы электронного документооборота в части управления договорами, в результате чего:

  • Разработана финансовая структура холдинга, причем в качестве ЦФО нижнего уровня были выбраны направления бизнеса группы (строительство, производство стройматериалов, оказание услуг, и др.).
  • Регламентирована система бюджетного планирования и управленческого учета, включая статьи доходов, расходов, движения денежных средств, правила определения показателей, комплект отчетных форм.
  • Регламентированы система денежных платежей и процесс согласования платежей.
  • Регламентирован процесс согласования закупок (тендеров).
  • Регламентирована система документооборота в части договоров, включая положения о договорной деятельности и о процессе согласования договоров.
  • В системе «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» были автоматизированы функциональные области бюджетного планирования, управленческого учета, оперативного управления денежными средствами, тендеров, документооборота в части согласования договоров;
  • Был создан электронный архив для хранения договоров и сопутствующей документации.

Полученная система обладает следующими особенностями:

  1. Бюджетирование и формирование управленческого факта осуществляются в единой системе.
  2. Руководство получает полную прозрачную картину состояния дел группы при помощи отчетности (БДР, БДДС, баланс, дополнительные отчеты).
  3. Все операции совершаются только с отсылкой к договору и приложением его копии. Исключение могут составлять мелкие разовые закупки подотчетными лицами.
  4. Все заявки на платежи подлежат согласованию через единый автоматизированный процесс, в обязательном порядке включая проверку различными службами, и утверждение финансовым директором.
  5. Все договоры подлежат согласованию через единый процесс согласования, обязательно включающий в себя согласование: Руководителем ЦФО инициатора заключения договора; Финансовой службой; Функциональными службами (юридической, службой безопасности, бухгалтерией); Финансовым директором в случае отсутствия свободных незаконтрактованных сумм в бюджете.
  6. Для согласованного договора при помощи автоматизированного процесса в справочнике договоров учетной системы создается карточка договора, с которой можно работать при совершении операций (в том числе при согласовании платежей).

Результаты внедрения:

  1. Обеспечен механизм для осуществления контроля за исполнением бюджета;
  2. Существенно улучшена платежная дисциплина;
  3. Снизились кассовые разрывы;
  4. Упорядочен перечень контрагентов;
  5. Упорядочен порядок заключения договоров;
  6. Копии всех договоров занесены в электронный архив.