58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Компания
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Единая Европа-Холдинг
Михаил Кудрявцев, Директор по экономике и финансам.

«...Финансовый контроль поднялся на новый качественный уровень, возникла реальная экономия затрат... »

Читать
Все отзывы

Постановка бюджетного управления в действии



Автор(ы): М. Фомин
Тема бюджетного управления на данный момент на украинском рынке становится все более насущной. Многие предприятия приходят к пониманию необходимости ведения бюджетирования.

Тема бюджетного управления на данный момент на украинском рынке становится все более насущной. Многие предприятия приходят к пониманию необходимости ведения бюджетирования.

Год-два назад заинтересованность вопросами ведения бюджетного управления была по большей части данью моде, когда руководители предприятий очень часто понаслышке и только в общем представляли себе суть управления компанией через систему Центров финансовой ответственности по бюджетам (была только желаемая уверенность в том, что «ЭТО» поможет от всех бед).

На сегодняшний день можно говорить о том, что на рынке появилось понимание того круга вопросов, которые решает бюджетное управление, мнения, что да, это одна из наиболее эффективных систем управления предприятием, однако не универсальное лекарство от всех бед.

Данная статья посвящена описанию практического проекта по постановке бюджетного управления. Однако перед описанием проекта хотелось бы остановиться еще на подходах, к собственно по проведению проектов по постановке бюджетного управления консалтинговыми компаниями, которые существуют на рынке Украины и России. Существует два подхода к проведению проектов:

  • так называемый традиционный консалтинг и
  • проект по РОСТ-технологии.

Хотелось бы для начала привести плюсы и минусы двух форматов предоставления консультационных услуг, а затем перейти к описанию проведения проекта по этим двум способам.

Традиционный подход к консалтингу предполагает, что авторами системы являются внешние исполнители, (то есть, к примеру, консультанты), а сам клиент является согласующим и утверждающим звеном.

Для того, чтобы авторы системы создали нечто, что будет отвечать неким образом действительности, необходим этап предварительной диагностики и исследования внутренней структуры и взаимосвязей компании, так как каждая компания по своей внутренней организации – уникальная сущность. Таким образом, перед этапом постановки бюджетного управления необходим месяц, а лучше два, в течение которых консультанты ходят по кабинетам, задают непонятные вопросы функциональным руководителям и директорам, делают себе какие-то пометки, и удаляются для написания отчетов.

В подобном формате проходит и постановка бюджетного управления – ответственному лицу со стороны клиента время от времени кладут на стол увесистые пачки регламентных документов, с которыми необходимо ознакомиться, откорректировать и утвердить. Для менеджера проекта со стороны заказчика данная обязанность чаще всего является не основной задачей – соответственно понятно, какую долю внимания уделяют данным задачам. В случае, если менеджер проекта не силен в предметной области, процесс утверждения часто превращается в объяснение на скору руку собственно сути происходящего (с какой целью данное регламентное положение вообще написано). А на фоне текущих задач менеджера проекта (обычно это либо финансовый директор, либо главный экономист) – налоговая, конец месяца, начало месяца, отчет перед инвесторами и т.д. – сроки утверждения постепенно откладываются, создается напряженная атмосфера между сторонами, когда консультанты простаивают, так как не хотят работать дальше без утвержденного регламента такого-то, руководство и заказчика, и исполнителя тревожит срыв сроков проекта, менеджер проекта принимает в спешке важнейшие решения, которые в будущем, при более детальном рассмотрении, приходится переделывать.

Еще одна особенность традиционного подхода – на большом предприятии один человек физически не может представлять себе особенности деятельности всего предприятия с той детализацией, которая необходима для разработки регламентных документов по бюджетному управлению, из чего вытекает отторжение утвержденных результатов проектной деятельности как функциональными руководителями (что еще не самый болезненный вариант), так и высшим руководством (что уже влечет за собой конфликт на уровне руководителей компаний заказчика и исполнителя).

Стоит заметить, что данные проблемы характерны не только для проектов по постановке бюджетного управления, а фактически для всех консалтинговых проектов.

Второй подход по проведению проектов по РОСТ-технологии, отличается тем, что минимизирует приведенные выше неудобства традиционного подхода.

Идеология проведения РОСТ-проектов базируется на совместной работе команды клиента и внешних консультантов. Слаженная работа по постановке бюджетного управления в таком случае зависит от наличия нескольких условий:

  • Объем теоретических знаний по постановке бюджетирования у обеих сторон;
  • Сформированная команда проекта со стороны клиента, способная принимать управленческие решения (имеет определенный творческий потенциал, а также административные функции внутри предприятия), а также представляющая общие параметры бизнеса и стратегические перспективы развития компании.

Обеспечение первого условия и части второго происходит за счет проведения обучающего семинара для команды заказчика перед этапом постановки бюджетного управления (РОСТ-проект «Семинар управление затратами, управление финансами, управленческий учет), в ходе которого команда получает необходимый объем теоретических знаний для реализации проекта по постановке бюджетирования. В результате происходит формирование самой команды. В ходе обучающего тренинга по разработке системы бюджетирования на демонстрационном примере предприятия, являющегося сборным примером, включающим наиболее часто возникающие проблемы, с которыми приходиться сталкиваться при проектировании систем бюджетного управления консультантами

Итак, первое условие и часть второго (формирование команды) выполняются при проведении обучающего семинара. Остается еще одна часть второго условия – способность принимать управленческие решения (в административном плане) командой проекта и наличие представления о стратегии развития компании и внутреннем устройстве бизнеса. Данное условие обеспечивается присутствием в команде проекта лиц, принимающих решения по предприятию, то есть топ-менеджмента, включая генерального директора и руководителей основных служб (направлений).

Основными пользователями и, соответственно, заказчиками системы бюджетирования являются руководители предприятия, поэтому, вся система должна быть нацелена на максимально точное отображение представлений менеджмента компании о собственном бизнесе.

Присутствие в команде функциональных руководителей предприятия и высшего руководства помогает выработать в ходе дискуссий по проблемным вопросам общее для всего менеджмента компании решение, которое не отторгается каждым по отдельности.

Данный принцип имеет свои недостатки: существует высокая зависимость проектного результата от правильно подобранной команды проекта и собственно от мотивации персонала к эффективному взаимодействию с консультантами. В традиционном подходе данная взаимосвязь выражена не настолько явно – если не получилось собрать нужный состав сегодня, получится завтра, или на следующей неделе, или на утверждении.

Также в ходе проекта происходит передача технологии постановки системы бюджетирования, так как все шаги консультанта видны, понятны аудитории, и соответственно, могут быть повторены при необходимости изменения системы самостоятельно, без повторного привлечения консультантов.

Один из наиболее существенных плюсов технологии: аудитории заказчика для утверждения разработанных регламентных документов нужно гораздо меньше времени, чем при традиционном подходе, так как все документы разрабатываются командой и сама же команда их утверждает, так как состоит из лиц, принимающих решения по предприятию в целом.

При данном подходе команда заказчика является автором всех документов, то есть, за каждой строчкой регламентного документа стоят не некие непонятные домыслы консультанта, знакомого со спецификой деятельности предприятия один-два месяца, в течение которых проводился этап диагностики, а осознанные решения людей, которые проработали на данном предприятии некий продолжительный отрезок времени, знают досконально свой бизнес и представляют все взаимосвязи внутри компании. Одной из наиболее распространенных проблем, по которым происходит неприятие консультантов работниками компании, является тот довод, что «мы, мол, зубы съели на нашем производстве тракторов (мяса, кирпичей) или продаже зубной пасты (рекламы, автомобилей и пр…), а тут пришли какие-то ребята и говорят нам, как лучше вести наш бизнес». С таким доводом сложно не согласиться, так как в отличие от западных стран, где на рынке консалтинга существует специализация (к примеру, консультант по рынку реализации пшеницы, пр…), на данный момент рынок консалтинга на Украине и в России очень молод, и к проблемам, которые существуют на наших предприятиях сейчас, нельзя подходить с мерками западного консалтинга.

РОСТ-технология не предполагает, что консультанты смогут понять бизнес заказчика глубже специалистов самого заказчика, именно поэтому был разработан вышеописанный подход, при котором методологические знания и опыт постановки систем бюджетного управления в сочетании с глубоким знанием бизнеса заказчиком приводят к достижению желаемого проектного результата.

Подводя итог вышесказанному, хотелось бы привести табличный формат достоинств и недостатков двух подходов к постановке бюджетного управления, так как каждый из подходов имеет свои достоинства и недостатки.

Параметры сравнения подходов

Традиционный подход

РОСТ-технология

1.Возможность самостоятельного усовершенствования системы, обучение команды заказчика

Нет

Есть

2.Авторство заказчика, соответствие системы реалиям предприятия

Нет

Есть

3.Четко определенные финансовые рамки проекта

Нет

Есть

4.Загрузка специалистов заказчика в ходе проекта

Частичная

Полная

5.Средняя продолжительность проекта постановки бюджетного управления

1-3 месяца

5 дней

6.Коллективная разработка регламентов бюджетного управления, одинаковое понимание проблем предприятия топ-менеджерами

Нет

Есть

7.«Погруженность в контекст» постановки

Частичная

Постоянная

8.Зависимость результата проекта от состава команды

Неявная

Высокая

Деятельность консультанта и команды заказчика в ходе постановки бюджетного управления сводится к последовательной разработке пяти документов, регламентирующих правила ведения бюджетирования, а именно:

  • Положение о финструктуре
  • Положение о бюджетах
  • Положение о планировании
  • Положение о финансово-экономическом анализе
  • Положение об управленческой учетной политике

Перед началом формирования финансовой структуры предприятия желательно иметь на руках утвержденную форму организационной структуры, на основании которой будет строиться финансовая. На данном этапе у предприятия часто возникает необходимость реструктуризации организационной структуры, что очень удобно проводить имеющимся на РОСТ-проекте составом команды заказчика. Запас времени на подобное мероприятие заложен в проекте, так как данная проблема возникает в 80% случаев.

В положении о финструктуре описывается структура центров финансовой ответственности (ЦФО) предприятия, создается проекция финансовой структуры на организационную, а также назначаются руководители каждого отдельного ЦФО. Проектирование структуры ЦФО – наиболее ответственный шаг в процессе постановки системы бюджетного управления, так как ЦФО является базовым элементом системы и от конфигурации финансовой структуры зависит система бюджетов, структура управленческих отчетов и в принципе степень управляемости компании. ЦФО – эта та структура, через которую предприятие управляет финансовой составляющей своей деятельности, поэтому на уровне руководства компании необходимо четкое осознание, чем все-таки данная компания управляет.

Наиболее тривиальный подход – создание финансовой структуры путем копирования организационной. Однако довольно часто в ходе проектов руководство предприятий понимает, что оно управляет не набором функциональных служб, а к примеру брендами или торговыми площадками (актуально для торговых компаний), и структуру ЦФО необходимо настраивать именно под данные потребности.

Положение о бюджетах – наиболее трудоемкая часть постановки, занимает примерно полтора-два дня (максимум – два с половиной дня). В положении разрабатывается структура функциональных бюджетов предприятия, структура управленческого отчета о прибыли и убытках, статей бюджета доходов и расходов (статьи БДР), бюджета движения денежных средств (статьи БДДС). Далее создаются проекции функциональных бюджетов на статьи БДР и БДДС, а также проекция ЦФО на функциональные бюджеты. Основным результатом положения о бюджетах является так называемая четырехмерная проекция (ЦФО х Бюджеты х Статьи х Ответственный), в которой определяется какие статьи в части каких бюджетов какой ЦФО ведет, и какая должность на предприятии ответственна за ведение той или иной статьи в рамках конкретно взятого ЦФО.

Далее в ходе постановки описывается бизнес-процесс составления бюджетов на предприятии (какой ЦФО формирует, согласует, утверждает, кому передает и для чего).

Также разрабатывается и утверждается система финансово-экономического анализа на предприятии (то есть перечень показателей, которые будут анализироваться, регламент проведения анализа) и система ведения управленческого учета. Данный этап наименее трудоемок (по сравнению с положением о бюджетах), однако в плане важности очень ответственен, так как утверждаются основные принципы, согласно которых будет проводиться отображение данных в системе бюджетного управления и анализ этих данных.

После разработки каждого положения происходит вычитка его на предмет ошибок и неточностей командой заказчика, после чего положение утверждается и используется для разработки следующих положений. Хронология разработки регламентных положений построена таким образом, чтобы каждым последующим шагом проверять сделанное на предыдущем, к примеру, при формировании проекции ЦФО х Бюджет проверяется адекватность составленной структуры бюджетов принятой конфигурации ЦФО.

Сформированные положения являются своего рода техническим заданием для консультантов на этапе настройки модели бюджетирования в программном продукте.

Опыт проведения проектов в отвлеченной обстановке показывает значительный прирост эффективности мышления руководителей, что обеспечивает потенциал для творческих и сильных решений, которые в дальнейшем могут стать конкурентным оружием компании на рынке.