58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

Maratex
Денис Никитин, Финансовый директор.

«...Самый главный эффект от завершенного проекта c "ИНТАЛЕВ" — это управляемость бизнеса... »

Читать
Все отзывы

Алгоритм получения выдающихся результатов в бизнесе



Автор(ы): Б. Старинский
Борис Старинский, управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Успех в бизнесе мы будем определять как комбинацию следующих факторов:

  • Достижение поставленных целей (РЕЗУЛЬТАТ)
  • Драйв и удовольствие от работы (ПРОЦЕСС)

Большинство компаний забывают либо про первую, либо про вторую составляющую, но именно их комбинация может рассматриваться как успех.

Борис Старинский,
управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Почему компании ставят «вялые цели»

Начнем с достижения поставленных целей. Имеет смысл ставить амбициозные цели. Почему? Вялая цель типа «вырастем на 10%» не воодушевляет, не мобилизует, не бросает вызов. Сотрудники не будут напрягать мозги для достижения такой цели. Прорыв в технологии или сервисе, инновации в продукте – все это маловероятно, ничтожномаловероятно при вялых целях!

Почему же большинство компаний не ставят амбициозные цели? Причин много. Например, уже ставили, но не достигли. Ставили еще, и опять не достигли. Поэтому лучше не смешить людей, а ставить цели попроще. Или сопротивление персонала, менеджеров. Они же хотят получить бонусы, а амбициозная цель ставит бонусы под угрозу – пахать придется, а бонуса - скорее всего не будет! Поэтому цель сразу объявляют нереальной и всем своим скорбным видом показывают, что они ее добиваться не будут вообще, никакого энтузиазма и воодушевления. И они правы, с таким видом и энтузиазмом даже планку прошлого года не возьмешь! И опять-же эта наша зона комфорта. Вырасти на 10% - это в зоне комфорта, понятная цель, примерно понятно как её достигать. А увеличить продажи в 2-3 раза или прибыль в 10 раз – это уже вне зоны комфорта. Потому что привычными методами такие цели не достичь, придется ДУМАТЬ, искать решения, делать что-то принципиально новое, выходить из зоны комфорта.

Нежелание выглядеть смешно, воевать с персоналом и неверие в себя, свою компанию, нежелание выходить из зоны комфорта – вот главные причины постановки вялых целей. А вялые цели = запрограммированный неуспех.

Идем дальше и предположим, что амбициозная цель поставлена. Ура, я вас поздравляю, уже неплохо – есть с чем работать! Осталось только её достичь и мы разберем как это сделать.

Описание компании

Разбирать будем на примере компании, которая не является лидером рынка, и которая испытывает разнообразные трудности. Чрезмерная долговая нагрузка, убыточная деятельность, деморализованный персонал. Традиционный подход в такой ситуации – поставить цель «Выживание»: стать прибыльными и начать раздавать долги и платить вовремя зарплату. Такая цель ставилась в 2009 и 2010, но по ряду «объективных» причин не была достигнута, а полученные убытки только усугубили ситуацию.
Мы начали диалог с собственниками бизнеса про стратегию. Они решили, что стратегия, это именно то, чего им не хватает. Тем более, что в бизнес-школе, в которой они учились, им очень убедительно рассказали, что важно иметь стратегию на долгосрочный период, хотя бы на 5 лет. В процессе диалога с собственниками, а затем и с ключевыми сотрудниками стало понятно, что компании необходим прорыв в развитии или она умрет в течении года. Даже рост на 50% не спасает ситуацию, он только растянет агонию. Из хорошего - у компании неплохо организовано производство, современное высокотехнологичное оборудование и технологии, и все еще лояльный персонал и ряд клиентов.

Цель-Видение-План

Начали с постановки Цели- «Совершить прорыв в развитии в течении следующего года, увеличить продажи в 3 раза и не иметь к концу года просроченных долгов». Такая формулировка цели вызвала неоднозначную реакцию, у собственников появился блеск в глазах, а менеджмент смотрел на это с непониманием, раздражением и скепсисом.
Дальше начали разрабатывать стратегию и план действий. Тут мы столкнулись с деструктивной позицией менеджмента, который считал и саму цель нереальной и все время скатывался в текущую проблематику: «Это невозможно, поскольку данные поставщики прекратили нам отгрузку! … У нас нет на это денег… Мы уже пытались увеличить продажи…» и т.п. Для того, чтобы преодолеть этот барьер, попросили участников абстрагироваться от текущих проблем, переместиться в будущее, расслабиться и помечтать. В результате получилось очень привлекательное виденье будущего компании. Всем в этом будущем стало хорошо: клиентам, сотрудникам, поставщикам, акционерам.

Следующий шаг – план перехода в это будущее состояние. Эта задачка оказалась посложнее. Ощущение было, как будто мы застряли по пояс в болоте на берегу реки, река бурная, а на другом берегу мы видим рай – прекрасные деревья, поляна, солнышко… Но как выбраться из болота и перебраться через речку – совершенно непонятно.

Фрагмент Дерева Текущей Реальности
Рисунок 1. Фрагмент Дерева Текущей Реальности

На диаграмме изображен фрагмент Дерева Текущей Реальности (один из инструментов Теории Ограничения Систем). Из нее видно, что в системе есть ветка обратной связи и с каждым циклом ситуация ухудшается. И наша задача – разорвать этот цикл и сменить тенденцию на положительную. Начинаем с идеологии великого Деминга. Качество – это святое. Или качественно или никак. Забыть про дешевое и некачественное сырье. Нам нужно качественное. Суммарные потери системы, в том числе от брака, снижения производительности, потери лояльности клиентов и падения продаж намного выше, чем разница в цене сырья. Эту мысль про качество вбиваем на уровень подсознания с помощью Деминга и вышеприведенной диаграммы.

Работа с поставщиком

Традиционное украинское ноу-хау по работе с поставщиками выглядит так: не платим поставщику – он прекращает отгрузку – начинаем работать с другим поставщиком, когда другой прекратил отгрузку – переходим на третьего, а когда закончились поставщики – приходим к первому, ведем переговоры, реструктурируем долг, что-то платим и начинаем работать, потом нарушаем обязательства по оплате и тдтп. Ломаем эту систему. Выбираем поставщика. Готовим материалы и презентацию. Едем на переговоры. Переговоры ведем открыто. Рассказываем про текущее положение, затем про светлое будущее, про план перехода в это будущее. Показываем какие будут объемы закупок, просим хороших условий по отсрочке, превышающую фактическую среднюю оборачиваемость дебиторки и цикл производства. Взамен обещаем эксклюзив и вечную дружбу. Договариваемся навсегда, как делают японцы, которые чтут Деминга, или хотя-бы на несколько лет, если славянская ментальность нам мешает. Большинство поставщиков соглашаются. Для компенсации тех, кто не согласился, договорились с банком о факторинге.

Работа с производством

Отлично – у нас уже есть качественное сырье, начинаем заниматься производством. Незначительная модернизация одной из производственных линий добавила продуктовой гибкости. Основные проблемы производства оказались в области управления. Применили две технологии: ТОС и Лин (ТОС – Теория Ограничений Систем, Лин – Lean Production – бережливое производство). С помощью ТОС через буферы стали управлять выполнением заказов клиентов. Регламентировали процесс приема заказов, работу со срочными заказами, установили производственный буфер. Для заказов ввели временные буферы и светофоры. Доработали автоматизированную систему «1С: Управление производственным предприятием», чтобы в ней можно было строить отчетность по состоянию и статусам заказов (Таблица 1).

Доработали автоматизированную систему «1С: Управление производственным предприятием», чтобы в ней можно было строить отчетность по состоянию и статусам заказов

Также применили механизмы ТОС для управления обеспечением сырьем. Цель – надежное обеспечение сырьем без излишних запасов в системе. Кроме того производство подкинуло нам еще три задачки: производственные затраты, планирование-моделирование производства, простои оборудования. Производственные затраты было необходимо уменьшить по многим причинам, но главная – у лидера рынка было преимущество по себестоимости сырья из-за большего объема. Соответственно нужно было компенсировать это преимущество снижением производственных затрат. «Лин» как раз и занимается этой задачей. Ничего лишнего в системе, долой муду (операции не создающие добавочной стоимости). В отличие от ТОС, это не было полноценным внедрением Лин, но все же муду и затраты уменьшили. В частности после обучения операторов объединили должности операторов и наладчиков. Наладчики остались только для сложных случаев переналадки оборудования.

Планирование производства оказалось важной задачей, поскольку смоделировать оптимальное расписание вручную с учетом мощностей оборудования, доступных ресурсов и множества ограничений оказалось сложной задачей. Но даже если план в муках и экселе рождался, то как только что-то менялось (приняли срочный заказ, поломалось какое-то оборудование, не хватило какого-то сырья…) нужно было оперативно перепланировать производство. Существующая система оперативного учета напрочь отказалась решать эту задачу, пришлось сделать решение, которое используя информацию из 1С:УПП о заказах, моделировало ситуацию и генерировало расписание. А для повышения КТГО (коэффициент технической готовности оборудования) был разработан целый ряд мероприятий:

  • Обучение механиков, наладчиков, операторов.
  • Обеспечение запчастями.
  • Оптимизирован процесс ремонта….

Работа с клиентами и продажами

Идем дальше по цепочке – клиенты и продажи. Это оказался самый сложный блок. Нужно было придумать конкурентные преимущества и мероприятия по увеличению продаж. То что мы стали надежным поставщиком, сроки и качество соблюдаем – это преимущество для имеющихся клиентов, способ их удержания и повышения лояльности. Но это не решает задачу привлечения новых клиентов, поскольку на этапе продажи все заявляют, что они классные и надежные! Суперноухау мы не нашли. Описали воронку продаж, донабрали продавцов, наладили систему регулярного менеджмента в продажах: показатели, планерки, мотивацию. Составили «план наступления» - детальный план работы по текущим и потенциальным клиентам. На каждой планерке рассматривается три отчета:

  • План/факт по продажам и дебиторке
  • Выполнение плана мероприятий
  • Воронка продаж

Воронка продаж показывает на какой стадии переговоров находится потенциальный клиент (знакомство, переговоры, опытные образцы, заключение контракта…) и позволяет контролировать будущие продажи. Это важно для бизнесов с длительным циклом продаж (несколько месяцев), ведь если у менеджера на этапе переговоров мало клиентов, то через несколько месяцев будет мало новых контрактов. И с этим нужно что-то делать уже сегодня. Мотивацию отдела продаж завязали на возврат дебиторки – важный показатель для компании с нехваткой оборотных средств.

На этом же этапе разработали детальную карту ССП (Система Сбалансированных Показателей) по достижению цели бизнеса, но не на длительный период, как обычно, а на год. Для каждой цели на карте разработали показатели измерения. Затем декомпозировали показатели на оргструктуру. Пример цели и показателей на рисунке 2.

Фрагмент карты ССП (цель и показатели ее измерения)

Рисунок 2. Фрагмент карты ССП (цель и показатели ее измерения)

Обеспечить бесперебойную работу оборудования – одна из важных целей компании. Результирующий показатель, через который мы измеряем и оцениваем достижение данной цели – КТГ (коэффициент технической готовности оборудования). А один из опережающих показателей, которые влияют на КТГ – Среднее время ремонта. Пример декомпозиции данного показателя приведен в таблице:


Показатель

Декомпозированный показатель

Ответственный

Хорошо

Плохо

Критично

Среднее время ремонта оборудования

Идентификация неисправности

Отдел главного механика

до 1 часа

1-2 часа

больше 2 часов

Поиск запчастей и договоренности с поставщиком

Отдел закупок

4 часа

1 день

больше 1 дня

Договоренности об оплате/оплата

Финансовый департамент

4 часа

1 день

больше 1 дня

Организация доставки и растаможки

Отдел логистики

5 дней

7 дней

больше 7 дней

Установка запчасти и отладка оборудования

Отдел главного механика

4 часа

8 часов

больше 8 часов

Как видим, имея такую систему показателей, легко построить систему мотивации, нацеленную на ЦЕЛИ бизнеса.

Работа с финансовой системой

Система бюджетирования появилась в карте ССП, как необходимый элемент успеха. Что логично, для компании с нехваткой оборотных, в частности денежных средств. В карте ССП к данному процессу были предъявлены специфические показатели: «сумма и % оплат вне бюджета» и «своевременность оплаты поставщикам сырья».

Поскольку бюджет проекта был ограничен, то для управления денежными потоками внедрили самые необходимые инструменты: Бюджет Движения Денежных Средств и Платежный календарь. Операционные платежи и поступления попадали в платежный календарь через приходные и расходные документы, а прочие через бюджеты и процесс заявок на оплату. У финансового директора появился АРМ (автоматизированное рабочее место), в котором он может моделировать ситуацию по поступлениям и выплатам денег и принимать решения. Автоматизировали все это буквально за месяц на программном продукте «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент».

Работа с персоналом

И последний, но очень важный этап. Помните про деморализованных, скептично настроенных сотрудников? Так это именно им нужно реализовать весь этот план!!! Какая вероятность успеха? Ага, проблема! Поэтому последний этап мы назвали «Запуск в космос». Это был тренинг с элементами личностного роста и командообразования. Личностный рост нам нужен для того, чтобы снять личностные ограничения и установки, а также наладить диалог на основе доверия и уважения. А также нам нужна команда. Но не команда любителей пива или крепких напитков, а команда нацеленная на конкретный результат – поставленную цель бизнеса. Для этого использовали и работу с возражениями, прорабатывали наиболее сложные моменты, использовали визуализацию и командную мотивацию.

Что же у нас получилось в результате? Команда. Команда, в которой есть взаимопонимание и поддержка. Команда, в которой проблемные вопросы открыто поднимаются, обсуждаются и быстро решаются. Команда, объединенная общим виденьем и целями. Команда, построенная на очень прочном фундаменте доверия и уважения. И как следствие, компания начала выходить из кризиса. Конечно, не все пошло по плану, жизнь добавила форсмажеров. Но команда справилась и компания развивается.

Итак, простой алгоритм достижения выдающихся результатов заключается в следующем: нужно сформировать команду, фанатично настроенную на достижение целей бизнеса, объединенную общим виденьем, доверием и уважением. Это основа успеха. Стратегия, ТОС, Лин, бюджетирование, управление проектами и другие технологии являются важными инструментами, но все же вторичными и производными.
Всем желаю испытать счастье работы в такой команде!