Алгоритм получения выдающихся результатов в бизнесе

Tweet

Почему компании ставят «вялые цели»

Начнем с достижения поставленных целей. Имеет смысл ставить амбициозные цели. Почему? Вялая цель типа «вырастем на 10%» не воодушевляет, не мобилизует, не бросает вызов. Сотрудники не будут напрягать мозги для достижения такой цели. Прорыв в технологии или сервисе, инновации в продукте – все это маловероятно, ничтожномаловероятно при вялых целях!

Почему же большинство компаний не ставят амбициозные цели? Причин много. Например, уже ставили, но не достигли. Ставили еще, и опять не достигли. Поэтому лучше не смешить людей, а ставить цели попроще. Или сопротивление персонала, менеджеров. Они же хотят получить бонусы, а амбициозная цель ставит бонусы под угрозу – пахать придется, а бонуса - скорее всего не будет! Поэтому цель сразу объявляют нереальной и всем своим скорбным видом показывают, что они ее добиваться не будут вообще, никакого энтузиазма и воодушевления. И они правы, с таким видом и энтузиазмом даже планку прошлого года не возьмешь! И опять-же эта наша зона комфорта. Вырасти на 10% - это в зоне комфорта, понятная цель, примерно понятно как её достигать. А увеличить продажи в 2-3 раза или прибыль в 10 раз – это уже вне зоны комфорта. Потому что привычными методами такие цели не достичь, придется ДУМАТЬ, искать решения, делать что-то принципиально новое, выходить из зоны комфорта.

Нежелание выглядеть смешно, воевать с персоналом и неверие в себя, свою компанию, нежелание выходить из зоны комфорта – вот главные причины постановки вялых целей. А вялые цели = запрограммированный неуспех.

Идем дальше и предположим, что амбициозная цель поставлена. Ура, я вас поздравляю, уже неплохо – есть с чем работать! Осталось только её достичь и мы разберем как это сделать.

Описание компании

Разбирать будем на примере компании, которая не является лидером рынка, и которая испытывает разнообразные трудности. Чрезмерная долговая нагрузка, убыточная деятельность, деморализованный персонал. Традиционный подход в такой ситуации – поставить цель «Выживание»: стать прибыльными и начать раздавать долги и платить вовремя зарплату. Такая цель ставилась в 2009 и 2010, но по ряду «объективных» причин не была достигнута, а полученные убытки только усугубили ситуацию.
Мы начали диалог с собственниками бизнеса про стратегию. Они решили, что стратегия, это именно то, чего им не хватает. Тем более, что в бизнес-школе, в которой они учились, им очень убедительно рассказали, что важно иметь стратегию на долгосрочный период, хотя бы на 5 лет. В процессе диалога с собственниками, а затем и с ключевыми сотрудниками стало понятно, что компании необходим прорыв в развитии или она умрет в течении года. Даже рост на 50% не спасает ситуацию, он только растянет агонию. Из хорошего - у компании неплохо организовано производство, современное высокотехнологичное оборудование и технологии, и все еще лояльный персонал и ряд клиентов.

Цель-Видение-План

Начали с постановки Цели- «Совершить прорыв в развитии в течении следующего года, увеличить продажи в 3 раза и не иметь к концу года просроченных долгов». Такая формулировка цели вызвала неоднозначную реакцию, у собственников появился блеск в глазах, а менеджмент смотрел на это с непониманием, раздражением и скепсисом.
Дальше начали разрабатывать стратегию и план действий. Тут мы столкнулись с деструктивной позицией менеджмента, который считал и саму цель нереальной и все время скатывался в текущую проблематику: «Это невозможно, поскольку данные поставщики прекратили нам отгрузку! … У нас нет на это денег… Мы уже пытались увеличить продажи…» и т.п. Для того, чтобы преодолеть этот барьер, попросили участников абстрагироваться от текущих проблем, переместиться в будущее, расслабиться и помечтать. В результате получилось очень привлекательное виденье будущего компании. Всем в этом будущем стало хорошо: клиентам, сотрудникам, поставщикам, акционерам.

Следующий шаг – план перехода в это будущее состояние. Эта задачка оказалась посложнее. Ощущение было, как будто мы застряли по пояс в болоте на берегу реки, река бурная, а на другом берегу мы видим рай – прекрасные деревья, поляна, солнышко… Но как выбраться из болота и перебраться через речку – совершенно непонятно.

Рисунок 1. Фрагмент Дерева Текущей Реальности

На диаграмме изображен фрагмент Дерева Текущей Реальности (один из инструментов Теории Ограничения Систем). Из нее видно, что в системе есть ветка обратной связи и с каждым циклом ситуация ухудшается. И наша задача – разорвать этот цикл и сменить тенденцию на положительную. Начинаем с идеологии великого Деминга. Качество – это святое. Или качественно или никак. Забыть про дешевое и некачественное сырье. Нам нужно качественное. Суммарные потери системы, в том числе от брака, снижения производительности, потери лояльности клиентов и падения продаж намного выше, чем разница в цене сырья. Эту мысль про качество вбиваем на уровень подсознания с помощью Деминга и вышеприведенной диаграммы.

Работа с поставщиком

Традиционное украинское ноу-хау по работе с поставщиками выглядит так: не платим поставщику – он прекращает отгрузку – начинаем работать с другим поставщиком, когда другой прекратил отгрузку – переходим на третьего, а когда закончились поставщики – приходим к первому, ведем переговоры, реструктурируем долг, что-то платим и начинаем работать, потом нарушаем обязательства по оплате и тдтп. Ломаем эту систему. Выбираем поставщика. Готовим материалы и презентацию. Едем на переговоры. Переговоры ведем открыто. Рассказываем про текущее положение, затем про светлое будущее, про план перехода в это будущее. Показываем какие будут объемы закупок, просим хороших условий по отсрочке, превышающую фактическую среднюю оборачиваемость дебиторки и цикл производства. Взамен обещаем эксклюзив и вечную дружбу. Договариваемся навсегда, как делают японцы, которые чтут Деминга, или хотя-бы на несколько лет, если славянская ментальность нам мешает. Большинство поставщиков соглашаются. Для компенсации тех, кто не согласился, договорились с банком о факторинге.

Работа с производством

Отлично – у нас уже есть качественное сырье, начинаем заниматься производством. Незначительная модернизация одной из производственных линий добавила продуктовой гибкости. Основные проблемы производства оказались в области управления. Применили две технологии: ТОС и Лин (ТОС – Теория Ограничений Систем, Лин – Lean Production – бережливое производство). С помощью ТОС через буферы стали управлять выполнением заказов клиентов. Регламентировали процесс приема заказов, работу со срочными заказами, установили производственный буфер. Для заказов ввели временные буферы и светофоры. Доработали автоматизированную систему «1С: Управление производственным предприятием», чтобы в ней можно было строить отчетность по состоянию и статусам заказов (Таблица 1).

Также применили механизмы ТОС для управления обеспечением сырьем. Цель – надежное обеспечение сырьем без излишних запасов в системе. Кроме того производство подкинуло нам еще три задачки: производственные затраты, планирование-моделирование производства, простои оборудования. Производственные затраты было необходимо уменьшить по многим причинам, но главная – у лидера рынка было преимущество по себестоимости сырья из-за большего объема. Соответственно нужно было компенсировать это преимущество снижением производственных затрат. «Лин» как раз и занимается этой задачей. Ничего лишнего в системе, долой муду (операции не создающие добавочной стоимости). В отличие от ТОС, это не было полноценным внедрением Лин, но все же муду и затраты уменьшили. В частности после обучения операторов объединили должности операторов и наладчиков. Наладчики остались только для сложных случаев переналадки оборудования.

Планирование производства оказалось важной задачей, поскольку смоделировать оптимальное расписание вручную с учетом мощностей оборудования, доступных ресурсов и множества ограничений оказалось сложной задачей. Но даже если план в муках и экселе рождался, то как только что-то менялось (приняли срочный заказ, поломалось какое-то оборудование, не хватило какого-то сырья…) нужно было оперативно перепланировать производство. Существующая система оперативного учета напрочь отказалась решать эту задачу, пришлось сделать решение, которое используя информацию из 1С:УПП о заказах, моделировало ситуацию и генерировало расписание. А для повышения КТГО (коэффициент технической готовности оборудования) был разработан целый ряд мероприятий:

• Обучение механиков, наладчиков, операторов.
• Обеспечение запчастями.
• Оптимизирован процесс ремонта….

Работа с клиентами и продажами

Идем дальше по цепочке – клиенты и продажи. Это оказался самый сложный блок. Нужно было придумать конкурентные преимущества и мероприятия по увеличению продаж. То что мы стали надежным поставщиком, сроки и качество соблюдаем – это преимущество для имеющихся клиентов, способ их удержания и повышения лояльности. Но это не решает задачу привлечения новых клиентов, поскольку на этапе продажи все заявляют, что они классные и надежные! Суперноухау мы не нашли. Описали воронку продаж, донабрали продавцов, наладили систему регулярного менеджмента в продажах: показатели, планерки, мотивацию. Составили «план наступления» - детальный план работы по текущим и потенциальным клиентам. На каждой планерке рассматривается три отчета:

• План/факт по продажам и дебиторке
• Выполнение плана мероприятий
• Воронка продаж

Воронка продаж показывает на какой стадии переговоров находится потенциальный клиент (знакомство, переговоры, опытные образцы, заключение контракта…) и позволяет контролировать будущие продажи. Это важно для бизнесов с длительным циклом продаж (несколько месяцев), ведь если у менеджера на этапе переговоров мало клиентов, то через несколько месяцев будет мало новых контрактов. И с этим нужно что-то делать уже сегодня. Мотивацию отдела продаж завязали на возврат дебиторки – важный показатель для компании с нехваткой оборотных средств.

На этом же этапе разработали детальную карту ССП (Система Сбалансированных Показателей) по достижению цели бизнеса, но не на длительный период, как обычно, а на год. Для каждой цели на карте разработали показатели измерения. Затем декомпозировали показатели на оргструктуру. Пример цели и показателей на рисунке 2.

Рисунок 2. Фрагмент карты ССП (цель и показатели ее измерения)

Обеспечить бесперебойную работу оборудования – одна из важных целей компании. Результирующий показатель, через который мы измеряем и оцениваем достижение данной цели – КТГ (коэффициент технической готовности оборудования). А один из опережающих показателей, которые влияют на КТГ – Среднее время ремонта. Пример декомпозиции данного показателя приведен в таблице:

Показатель	Декомпозированный показатель	Ответственный	Хорошо	Плохо	Критично
Среднее время ремонта оборудования	Идентификация неисправности	Отдел главного механика	до 1 часа	1-2 часа	больше 2 часов
	Поиск запчастей и договоренности с поставщиком	Отдел закупок	4 часа	1 день	больше 1 дня
	Договоренности об оплате/оплата	Финансовый департамент	4 часа	1 день	больше 1 дня
	Организация доставки и растаможки	Отдел логистики	5 дней	7 дней	больше 7 дней
	Установка запчасти и отладка оборудования	Отдел главного механика	4 часа	8 часов	больше 8 часов

Как видим, имея такую систему показателей, легко построить систему мотивации, нацеленную на ЦЕЛИ бизнеса.

Работа с финансовой системой

Система бюджетирования появилась в карте ССП, как необходимый элемент успеха. Что логично, для компании с нехваткой оборотных, в частности денежных средств. В карте ССП к данному процессу были предъявлены специфические показатели: «сумма и % оплат вне бюджета» и «своевременность оплаты поставщикам сырья».

Поскольку бюджет проекта был ограничен, то для управления денежными потоками внедрили самые необходимые инструменты: Бюджет Движения Денежных Средств и Платежный календарь. Операционные платежи и поступления попадали в платежный календарь через приходные и расходные документы, а прочие через бюджеты и процесс заявок на оплату. У финансового директора появился АРМ (автоматизированное рабочее место), в котором он может моделировать ситуацию по поступлениям и выплатам денег и принимать решения. Автоматизировали все это буквально за месяц на программном продукте «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент».

Работа с персоналом

И последний, но очень важный этап. Помните про деморализованных, скептично настроенных сотрудников? Так это именно им нужно реализовать весь этот план!!! Какая вероятность успеха? Ага, проблема! Поэтому последний этап мы назвали «Запуск в космос». Это был тренинг с элементами личностного роста и командообразования. Личностный рост нам нужен для того, чтобы снять личностные ограничения и установки, а также наладить диалог на основе доверия и уважения. А также нам нужна команда. Но не команда любителей пива или крепких напитков, а команда нацеленная на конкретный результат – поставленную цель бизнеса. Для этого использовали и работу с возражениями, прорабатывали наиболее сложные моменты, использовали визуализацию и командную мотивацию.

Что же у нас получилось в результате? Команда. Команда, в которой есть взаимопонимание и поддержка. Команда, в которой проблемные вопросы открыто поднимаются, обсуждаются и быстро решаются. Команда, объединенная общим виденьем и целями. Команда, построенная на очень прочном фундаменте доверия и уважения. И как следствие, компания начала выходить из кризиса. Конечно, не все пошло по плану, жизнь добавила форсмажеров. Но команда справилась и компания развивается.

Итак, простой алгоритм достижения выдающихся результатов заключается в следующем: нужно сформировать команду, фанатично настроенную на достижение целей бизнеса, объединенную общим виденьем, доверием и уважением. Это основа успеха. Стратегия, ТОС, Лин, бюджетирование, управление проектами и другие технологии являются важными инструментами, но все же вторичными и производными.
Всем желаю испытать счастье работы в такой команде!