58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Maratex
Денис Никитин, Финансовый директор.

«...Самый главный эффект от завершенного проекта c "ИНТАЛЕВ" — это управляемость бизнеса... »

Читать
Все отзывы

Лидерство как отправная точка стратегии Часть. 2



Автор(ы): Цун–ян Сай, Сара Йик

Заполняя пробелы

Четкое представление об уровне лидерства поможет определить стратегическое направление, но компания не упустит ни одну из открывающихся возможностей, только если будет постоянно заполнять образующиеся пробелы. Чтобы повысить шансы стратегии на успех, нужно подходить к проблеме лидерства с учетом трех временн х горизонтов.

Долгосрочная перспектива: создание основы

Компании должны уже сегодня заложить основы для реализации своих стратегий в долгосрочном периоде. Например, южнокорейская компания, производящая товары широкого потребления, за полтора года работы в Японии успешно расширила свой основной бизнес и диверсифицировалась в другие сектора, например операции с недвижимостью. Компании удалось столь быстро и прочно закрепиться на этом зрелом и известном своей закрытостью рынке прежде всего благодаря заблаговременно созданному резерву лидеров. По меньшей мере за пять лет до запуска проекта компания начала нанимать менеджеров, которых она отправляла в Японию по программе обмена с японскими партнерами — так ей удалось подготовить нужное количество руководителей для работы в Японии.

Во многих быстроразвивающихся азиатских странах спрос на региональных лидеров, обладающих глобальным видением, очень высок: порой их невозможно найти ни за какие деньги. Вероятно, проблему можно было бы решить за счет возвращающихся на родину специалистов, как правило, получивших образование в Европе или США. Однако многие компании отвергают такое решение: во–первых, оно обходится слишком дорого, а во–вторых, считается, что эти люди не знакомы с местной спецификой и потому плохо интегрируются в культуру корпораций и отраслей. В идеале компании должны начинать готовить лидеров для работы на определенных направлениях задолго до того, как рынку потребуются такие специалисты, и помогать им создавать в организации условия, необходимые для успеха в долгосрочной перспективе.

Приведем другой пример. Многие годы американский финансовый гигант независимо от тенденций на рынке набирал талантливых специалистов по всему миру и обучал их самым разным направлениям своей деятельности. Эти инвестиции в человеческие ресурсы обеспечили внушительную отдачу. Теперь, если компания начинает осваивать новое направление, в большинстве случаев у нее есть редкая возможность ставить во главе команд, предоставляющих весь спектр услуг, сильных лидеров. Конкурентам, напротив, приходится расширяться более избирательно или тратить немалые средства на переманивание лучших сотрудников.

Среднесрочная перспектива: подготовка кадров

Компании также должны готовить лидеров к специфическим ролям за год или два. В этом случае необходимо заранее понять, какими навыками, поведенческими характеристиками и особенностями мышления должны обладать лидеры, чтобы подготовиться к будущей роли. Многие руководители годами оттачивают технические навыки и постигают правила функционирования своей отрасли, но редко уделяют внимание таким направлениям деятельности, как управление взаимоотношениями с основными группами интересов и развитие обширных связей. К примеру, топ–менеджеры известной сырьевой компании сформулировали требования к кандидатам на высшие руководящие посты и наметили программу подготовки своих преемников (она подразумевала наставничество, тренинги и работу на новых позициях), учитывавшую индивидуальные особенности будущих лидеров — их сильные и слабые стороны, профессиональные навыки, а также факторы успеха, ключевые для топ–менеджеров: опыт работы в отрасли или на конкретной должности, умение управлять преобразованиями, знание местной специфики.

В другой компании сотрудникам сообщали о будущем назначении за полгода, и затем они участвовали в разработанных здесь же специальных программах. Все лидеры должны были составить план личного развития, отразив в нем требования к новой должности, и рассказать, что помогло бы им подготовиться к новым обязанностям, например советы более опытных сотрудников или план действий на первые 100 дней пребывания в новой роли. Всего компания разработала четыре категории обучающих модулей: «управляй собой» — для развития навыков самоанализа, совершенствования навыков и планирования своего профессионального роста; «управляй другими» — для достижения наибольшей отдачи от коллег в определенных условиях; «управляй ситуацией» — для понимания и выявления тенденций на рынке с его жесткой конкуренцией; «управляй изменениями» — для налаживания отношений с основными группами интересов и подготовки организации к прорыву, развития нестандартного мышления и умения видеть новые подходы.

Краткосрочная перспектива: сопоставление личных и корпоративных целей

Опыт разнообразной работы и трудные задачи — вот лучшая школа для лидера. Когда у компании появляется возможность сделать резкий скачок в эффективности, это хорошо не только для самой компании, но и для ее лучших сотрудников, поскольку способствует их развитию. К сожалению, многие корпорации всеми силами стремятся избежать риска и потому, подбирая людей для новых проектов, опираются на их прошлые достижения или опыт работы: они считают, что это служит своего рода гарантией их будущих свершений. Но такой подход вряд ли приведет к успеху, ведь не обязательно навыки, которые пригодились на прежнем месте, будут востребованы и в будущем.

Правильнее всего выбрать подход, благодаря которому сегодняшние и будущие лидеры могут воспользоваться открывающимися возможностями. Для этого необходимо приводить в соответствие цели компании и ее лидерский потенциал. Успех тут во многом зависит от того, насколько хорошо топ–менеджерам удается понять каждого человека, оценить его профессиональные возможности, в том числе лидерские качества, результаты прошлой деятельности и потенциал, а также особенности характера — манеру работы, мотивацию, мировоззрение. Сделать это можно, анализируя объективную и субъективную информацию, поступающую от руководителей, коллег, наставников и из других источников.

Компании необходимо точно выявить своих лидеров и убедить их воспользоваться открывающимися возможностями — а сделать это не так просто, как кажется. В многонациональной корпорации, нацеленной на быстрый рост, генеральный директор попросил 20 членов правления составить список из фамилий кандидатов, которые могли бы возглавить в будущем 30 направлений. Большинство членов правления не могли назвать больше 5—10 кандидатов, в основном указывали на одних и тех же людей, и каждый выдвинул привычных кандидатов — тех, о ком чаще всего говорили. Если бы компания приняла решение развивать все 30 проектов одновременно, на этих сотрудников упала быогромная нагрузка и в то же время у других потенциальных лидеровне осталось бы шансов для профессионального роста. Во избежание подобных ситуаций нужно с учетом трех временных горизонтов продумать последовательную систему подготовки лидеров.

Стратегия не может реализоваться сама собой, и именно лидерство — тот ресурс, который позволяет воплотить в жизнь планы компании. Топ–менеджеры должны оценивать нехватку лидеров в своих компаниях и восполнять ее в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Но лучше всего объединить вопрос лидерства с развитием стратегии и регулярно сопоставлять таланты лидеров с открывающимися перед компанией возможностями.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, 2005, № 1