58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Транссигналстрой
Анастасия Январева, главный бухгалтер.

«......это основной плюс, который сыграл решающую роль в выборе, не менее именитые компании в этой отрасли такого  продукта нам предложить не могли... »

Читать
Все отзывы

ССП. Превращение концепции в реальность Часть. 3



Автор(ы): М. Букреев

Правила каскадирования

  1. Достижение каждой цели – индивидуальная зона ответственности одного из менеджеров (отдела).
  2. ССП всех подразделений содержат те же аспекты бизнеса, что и главная стратегическая карта.
  3. Индикаторы разных уровней должны иметь одинаковую направленность, которая определяется общей стратегической целью.
  4. ССП подразделения нижнего уровня основывается на ССП непосредственно руководящего им отдела или менеджера.
  5. Отделы общекорпоративного назначения (например, ИТ, РЦ, отдел персонала) используют для составления своей ССП главную стратегическую карту.
  6. Для ССП всех уровней управления применима общая методика составления стратегических карт.

Направления каскадирования, т.е. переходы в ССП подразделений нижних уровней управления, определяются характером мероприятий для достижения требуемых норм (см. Шаг 9). В составлении карт подразделения и его руководителя принимают участие руководитель подразделения и его вышестоящий начальник. Кроме руководителя, внутри структурного подразделения локальные стратегические карты составляется для ключевых сотрудников. В их составлении принимают участие руководитель подразделения, сам сотрудник и, возможно, их коллеги.

Главная проблема, которая возникает при каскадировании, - это правильная декомпозиция целей верхнего уровня управления. Цели подразделения локального уровня образуются в результате выявления норм и мероприятий в стратегической карте вышестоящего уровня. Как это происходит на практике, мы показали на примере в предыдущем разделе. В результате декомпозиции цели «Увеличить выручку на одного сотрудника» образовалось 4 подцели со своими нормами и мероприятиями (см. табл. 2). Эти подцели войдут в стратегические карты 3-х подразделений: службы ИТ, административного отдела и отдела персонала. Дальнейшая декомпозиция этих целей зависит от структурного деления внутри этих подразделений. Если текущий уровень управления, является терминальным (оконечным) для данной цели, то они уже не подлежат дальнейшей декомпозиции. Последнее означает, что в процессе каскадирования количество целей в «подчиненных» картах ССП должно уменьшаться.

В табл. 3 приведен пример стратегических целей отдела персонала розничной сети.

Табл. 3. Стратегические цели отдела персонала розничной сети «Продукты для Вас»

Аспекты

Стратегические цели

План 2006 г.

Факт 2004 г.

Финансы

1.Уменьшить затраты на привлечение одного специалиста на 30%.

$31,8

$45,4

2.Уменьшить затраты на обучение одного специалиста в 2 раза. $ 60 $ 120

Рынок – Клиенты

1.Снизить текучесть кадров среди квалифицированного персонала до 10%.

10%

45%

2.Повысить удовлетворенность персонала компании до 75%.

75%

43%

3.Довести до 80% соответствие квалификации сотрудников занимаемым должностям.

80%

51%

Бизнес-процессы 

1.Сократить время подбора персонала магазина до 30 рабочих дней.

30 раб. дней

58 раб. дней

Инфраструктура 

1.Использовать 100% доступных источников информации и связей при подборе персонала.

100%

75%

Персонал

1. Повысить удовлетворенность персонала отдела до 75%.

75%

63%

Шаг 11. Мотивация персонала

Чтобы розничная компания достигла намеченных целей, каждый сотрудник должен с высокой самоотдачей трудиться на своем месте. Перед руководителями компании стоит нелегкая задача «замотивировать» весь персонал на решение стратегических целей. Эту непростую задачу (вспомним, что в розничной сети как минимум пять уровней управления) эффективно помогает решить ССП. Для этого в процессе каскадирования декомпозицию стратегических целей компании надо провести таким образом, чтобы каждая цель и показатель стали зоной ответственности одного из менеджеров.

Допустим, что в розничной сети «Продукты для Вас» локальные цели устанавливаются руководством центрального офиса для каждого магазина и общих функциональных служб: финансового департамента, отдела логистики, отдела ИТ, распределительного центра. Этим заканчивается первый уровень каскадирования ССП. Затем – внутри подразделений для каждого отдела, его руководителя и ключевых сотрудников устанавливаются свои цели, нормы и показатели. При этом, ключевые сотрудники всех уровней торговой компании принимают участие в обсуждении показателей и мероприятий для их достижения. Таким образом, достигается вовлеченность всех в общее дело и принятие адекватных управленческих решений. Участие сотрудников всех уровней в составлении стратегических карт, само по себе является большим стимулом и фактором самомотивации, что увеличивает лояльность персонала розничной сети. Поэтому, чем глубже удастся внедрить (каскадировать) ССП, тем лучше.

Кроме самомотивации ключевых сотрудников, ССП позволяет построить четкую и понятную всему персоналу систему финансовой мотивации. Например, выполнение нормы и процент перевыполнения нормы может оцениваться количественно в виде премиальных. При этом должно соблюдаться главное условие – премиальные начисляются и выплачиваются только при выполнении главных финансовых показателей (или всех стратегических целей). Например, если некоторые локальные нормы отдела выполнены и финансовые цели компании достигнуты, но часть других стратегических целей не достигнута, то премиальный фонд отдела умножается на понижающий коэффициент, пропорциональный весу недостигнутых целей.

Проект по изменению системы мотивации персонала розничной сети следует начинать одновременно с ССП. До внедрения ССП в розничной сети «Продукты для Вас» одновременно использовалось три системы заработной платы: почасовая (продавцы, кассиры), сдельная (собственное производство) и с фиксированным окладом (администрация). Кроме основной зарплаты представителям всех категорий сотрудников начислялись премии, размер которых зависел от выручки, полученной компанией, и определялся в процентах от оклада.

Внедрение ССП позволило ввести дополнительные составляющие заработной платы — специальные бонусы, которые зависели от степени достижения стратегических целей. Для начисления размера бонусов было выделено три категории показателей:

  1. показатели розничной сети (главная стратегическая карта – табл. 1);
  2. показатели подразделения (ССП подразделения – пример табл. 3);
  3. личные показатели сотрудника (см. пример табл. 4 и 5).

Кроме того, отдел персонала предложил установить прогрессивную надбавку специалистам, отработавшим в компании более 2-х лет.

Табл. 4. Личная ССП ИТ-директора розничной сети «Продукты для Вас»

Аспекты

Индикаторы

Финансы

  1. Отклонения от плана по затратам.

Рынок – Клиенты

  1. Число модернизированных рабочих мест.
  2. Число сбоев в информационной системе (ИС) розничной сети.

Бизнес-процессы 

  1. Время реакции на сбой кассового оборудования.
  2. Время восстановления ИС.
  3. Доля брака и повторных неисправностей после ремонта.

Инфраструктура 

  1. Обеспеченность диагностическим оборудованием и документацией.

Персонал

  1. Оценка «360 градусов».
  2. Совокупный индекс эффективности подчиненных.

Начисление бонусов 2-й и 3-й категорий производится на основе анализа отклонений фактических значений от норм. Размер бонусов определялся как процент от фонда оплаты труда соответствующего подразделения. При этом все подразделения самостоятельно определили и утвердили «наверху» вес каждого индикатора в общей сумме премиальных. Значения бонусов поставили в зависимость от степени отклонений показателя от нормы.

Табл. 5. Индекс эффективности кассира розничной сети «Продукты для Вас»

Факторы

Вес, %

Текущая оценка

Показатель

1

Отсутствие жалоб покупателей

20

8

1,60

2

Количество чеков в смену

50

7

3,50

3

Соблюдение трудовой дисциплины

30

4

1,20

Целевой итоговый показатель (факт):

6,30

Целевой итоговый показатель (норма):

7,0

Пороговый минимум:

6,0

Немаловажными факторами, которые обеспечили внедрение системы финансовой мотивации на базе ССП, были простота понимания и возможность проверки самими сотрудниками значений всех индикаторов. В ряде случаев для персонала удалось установить критические, пороговые показатели (минимум или максимум), невыполнение которых не только лишает права на получение премиальных, но и ставит вопрос о служебном соответствии и увольнении сотрудника (см. табл. 5).

В заключении этого раздела следует сказать, что при внедрении системы мотивации на базе ССП не следует «перегибать палку» и озадачивать показателями ССП весь персонал, например тех, кто временно работает в торговой сети. Не секрет, что текучесть кадров среди грузчиков и операторов торговых залов в некоторых розничных сетях достигает 50% в год. На таких неквалифицированных должностях часто работают студенты, мигранты, временно безработные и т.п. В продовольственном гипермаркете их количество может достигать нескольких сотен. Поэтому, в розничной сети каскадирование целей и финансовую мотивацию на базе ССП следует проводить до уровня менеджеров торговых отделов (товарных групп).

Шаг 12. Интеграция с информационной системой

В настоящий момент для поддержки ССП существует много программных средств, как в виде самостоятельных пакетов, так и в виде модулей известных управленческих систем. Однако, для внедрения ССП не надо торопиться приобретать специальное ПО. Если на торговом предприятии стабильно работают несколько программных пакетов, например, для учета финансов, персонала, товародвижения и др., то следует создать дополнительные отчеты для индикации показателей. Там, где индикаторы ССП требуют ручного ввода информации, надо описать регламент получения информации и назначить ответственных за ее получение.

Как правило, интегрированные информационные системы розничных торговых предприятий, работающие с ПО 1С, Axapta, Gestory, «Супермаг-2000» и др., а также с известными CRM-системами и «кассовыми менеджерами», без особых затрат позволяют получать ежеквартальные (ежемесячные, ежедневные) отчеты по показателям ССП. Внутри перечисленного ПО, в большей или меньшей степени, уже заложены свойства, которые необходимы для построения и контроля ССП розничной сети. К этим свойствам относятся масшабируемость, модульность, многозадачность, гибкость ПО, генерация отчетов, развитые средства визуализации данных, ролевой доступ к информации и др. Все это позволяет получать при необходимости не только ежедневные сводки показателей, но и показывать менеджеру любого ранга только его показатели ССП, за которые он отвечает на своем участке управления. Разделяемый online доступ к показателям сотрудника/отдела/аспекта_бизнеса является одним из самых важных критериев возможности использования ПО для управления стратегией розничной сети на базе ССП.

Табл. 6. Этапы внедрения ССП в розничной сети «Продукты для Вас»

Содержание

Продолжительность

1

Обследование предприятия

1 неделя

2

Вводный семинар по ССП для ТОП-менеджеров

1 день

3

Интервьюирование владельцев и ТОП-менеджеров

1-2 дня

4

Составление главной стратегической карты

1 неделя

5

Второй семинар по ССП для ТОП-менеджеров

1 день

6

Интервьюирование менеджеров и ключевых сотрудников

1 неделя

7

Каскадирование – пилотный вариант (главный офис и 1 магазин)

2 недели

8

Третий семинар по ССП для ТОП-менеджеров

1 день

9

Каскадирование – окончательный вариант (все подразделения)

5 недель

10

Привязка к системе мотивации

1 неделя

11

Интеграция с информационной системой

3 недели

12

Коррекция показателей

Раз в квартал

Источник: Торговое оборудование в России, №11-12, 2004