58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Финансовая Корпорация "Открытие"
Марина Иммоева, Финансовый директор.

«...Мы достигли существенных результатов: оперативности и создания красивой и понятной отчетности... »

Читать
Все отзывы

ССП. Превращение концепции в реальность Часть. 2



Автор(ы): М. Букреев

Стратегический анализ для ССП

  • PEST - анализ (политические, экономические, социальные и технологические факторы)
  • конкурентный анализ отрасли по М. Портеру (барьеры входа в отрасль, конкуренты, поставщики, клиенты, услуги-заменители)
  • ранжируемый SWOT или SNW – анализ (сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы)
  • анализ цепочки создания ценности и определение базовых компетенций

Роль аспектов бизнеса в стратегии торговой компании

Финансы. Равновесие между сокращением издержек и возможностями долговременного роста доходов.

Рынок и клиенты. Выбор целей, основанных на базовой компетенции.

Бизнес-процессы. Разработка детальных стратегических целей, организованных вокруг внутренних процессов.

Инфраструктура. Выбор стратегических возможностей применения современных технологий.

Персонал. Приведение нематериального актива «человеческий капитал» в соответствие с ключевыми стратегическими процессами.

«Фильтр индикаторов» стратегических карт:

  • соответствие индикаторов стратегии
  • количественное выражение, либо значения «да/нет»
  • адекватность достигаемым целям по стоимости измерения
  • релевантность
  • очевидность и однозначность толкования

Стратегический рывок

За 7 лет своего существования розничная продовольственная компания из нескольких павильонов и киосков на оптовых рынках превратилась в крупнейшую региональную розничную сеть из 8 магазинов. В связи с ростом доходов населения региона и появлением значительного сегмента покупателей среднего класса руководство сети приняло решение о продвижении своих магазинов в регионе под единым брендом «Продукты для Вас». На конец 2002 г. в областном центре работало 6 магазинов самообслуживания с торговой площадью от 400 до 800 кв. м и собственный распределительный центр. Еще два магазина прилавочной торговли площадью 200 кв. м. работали в 2-х районных центрах. В конце 2002 г. владельцы и руководство компании приступили к выработке стратегических решений, которые должны были определить развитие сети на ближайшие 3 года.

Табл. 1. Главная стратегическая карта розничной сети «Продукты для Вас»

Видение и стратегия развития бизнеса

«Добиться лидерства в региональной продуктовой рознице за счет расширения розничной сети супермаркетов, централизованной ассортиментной политики, снижения издержек и увеличения удовлетворенности покупателей».

Аспекты

Стратегические цели

План 2005 г.

Факт 2002 г.

Финансы (Ф)

  • Увеличить рентабельность до 12%
  • Добиться стабильного 30% роста выручки розничной сети ежегодно, начиная с 2003 года

12,0%

$38.7 млн.

10,5%

$17.6 млн.

Рынок (Р)

  • Увеличить индекс удовлетворенности покупателей до 90%
  • Увеличить количество магазинов на 75%

90%

14

60%

8

Бизнес-процессы (БП)

  • Увеличить стабильность ассортимента в два раза
  • Увеличить выручку на одного сотрудника в 1.4 раза
  • Сократить время выхода магазина на плановые показатели в 2 раза
  • Увеличить оборот с 1 кв. м в месяц на 60%

80%

$39.2 тыс.

3 мес.

$750

40%

$28 тыс.

6 мес.

$470

Инфраструктура (И)

  • Сократить время простоя оборудования в рабочие часы в 1.75 раза
  • Увеличить среднюю производительность оборудования на 30%
  • Сократить затраты на сервис на единицу оборудования на 30%

33%

130%

70%

58%

100%

100%

Персонал (П)

  • Снизить текучесть кадров среди квалифицированного персонала до 10%

10%

 

45%

  • Повысить удовлетворенность персонала до 75%

75%

43%

  • Довести до 80% соответствие квалификации сотрудников занимаемым должностям

80%

51%

Несмотря на благоприятную внешнюю экономическую среду, темпы рост доходов владельцев сети в последние годы замедлились. Проведенный анализ показал, что большое количество потенциальных покупателей не видит существенной разницы в ассортименте магазинов разных розничных операторов, а также павильонов и киосков. Периодический срыв поставок приводит к нестабильности ассортимента розничной сети. Такая ситуация обусловлена в основном возможностями местных дистрибьюторов и производителей, которые снабжают своим товаром всю областную розницу. В связи с этим руководством сети было решено изменить ассортиментную товарную политику в целях привлечения новых покупателей и повышения доходности товарных групп.

Кроме того, рост доходов существенно сдерживали издержки сети, в частности – рост заработной платы, а также постоянная нехватка квалифицированных кадров, неэффективное использование торговых, производственных площадей и оборудования.

Руководители компании неоднократно в течение последних нескольких лет пытались определить долгосрочные цели и разработать стратегию их достижения, а также наладить эффективный контроль за выполнением стратегического плана, но им не хватало инструмента, который позволил бы это сделать. Знакомство со сбалансированными системами показателей (ССП) и методами формализации стратегии убедило их использовать этот подход не только для управления эффективностью существующих торговых объектов, но и для контроля за выходом на плановые рубежи новых магазинов.

В результате обсуждений владельцами и руководством компании были сформулированы видение и стратегия развития розничного бизнеса компании на ближайшие 3 года. В частности, исходя из численности и годового прироста городского населения, роста его доходов, было решено удвоить количество городских магазинов в течение 3-х лет. Темп роста сети в среднем должен был составить 2 магазина в год – см. табл. 1 .

Подробно о механизмах выработки стратегических целей для ССП торгового предприятия мы рассказали в предыдущем выпуске «Бизнес-Класса» («ТО в России», №11/2004). В этом номере журнала мы заканчиваем публикации, посвященные ССП в торговле.

Шаг 9. Выявляем мероприятия для достижения плановых показателей

Построенные причинно-следственные связи и текущие оценки зависимых индикаторов показывают все «проблемные места» и подсказывают нам мероприятия по увеличению значений итоговых показателей. В первую очередь следует обратить внимание на мероприятия, которые дадут максимальный эффект для достижения целевого показателя. В табл. 2 это мероприятия, по повышению значений факторов-индикаторов, имеющих максимальный вес и небольшие текущие показатели (индикаторы 1, 4 и 5).

Табл. 2. Факторы влияния, мероприятия и нормы для достижения цели

Цель «Увеличить выручку на одного сотрудника в 1.4 раза» (БП)

Индикатор (фактор влияния)

Вес, %
Показатель (факт)
Результат, %

Время простоя оборудования (И)

22

5,2

11,4

Средняя производительность оборудования (И)

8

6,9

5,5

Текучесть кадров среди квалифицированного персонала (П)

10

4,1

4,1

Удовлетворенность персонала (П)

28

4,3

12,0

Соответствие квалификации занимаемой должности (П)

32

5,1

16,3

Целевой опережающий показатель (факт):

0,49

Целевой итоговый показатель (факт):

$28 тыс.

Мероприятие

Ответственный

Показатель (норма)

  1. Сокращение времени простоя POS-оборудования

Отдел ИТ

9,1

  1. Сокращение времени простоя вспомогательного оборудования

Административный отдел

9,1

Повышение производительности оборудования

-

-

Выявление причин и снижение текучести кадров среди квалифицированного персонала

-

-

Повышение удовлетворенности персонала

Отдел персонала

7,5

Повышение квалификации персонала

Отдел персонала

8,7

Целевой опережающий показатель (план):

0,69

Целевой итоговый показатель (план):

$39,2 тыс.

В результате определения причинно-следственных связей методом анализа иерархий (МАИ) установлена следующая зависимость целевого индикатора А от 5-ти факторов:

А = 0,22* N1 + 0,08*N2 + 0,10* N3 + 0,28* N4 + 0,32*N5.

Применение МАИ здесь обусловлено тем, что этот метод позволяет строить непротиворечивую картину связей между индикаторами, которые не обладают прямым влиянием друг на друга. В нашей ситуации – это зависимость между индикаторами аспекта «Персонал» и целевым индикатором. Влияние индикаторов на целевой индикатор было оценено через иерархию связей промежуточных критериев.

Увеличению целевого опережающего показателя в 1.4 раза соответствует значению 0,69. Это значение вполне достижимо с помощью всего 3-х индикаторов 1, 4 и 5. Поэтому, можно применить правило Парето 20/80 и пренебречь факторами 2 и 3, суммарное влияния которых меньше 20%. Следовательно, мероприятия 2 и 3 для достижения итогового показателя «Выручка на одного сотрудника» можно исключить из дальнейшего рассмотрения и сосредоточиться на мероприятиях 1, 4 и 5, которые предназначены для оптимизации соответствующих факторов-индикаторов. Таким образом, наше уравнение с учетом выбывших показателей 2 и 3 преобразуется в следующее выражение:

А = 0,22* N1 + 0,28* N4 + 0,32*N5 = 0,22*(9,1) + 0,28*(7,5) + 0,32*(8,7) =0,69.

Значения в скобках являются требуемыми нормами индикаторов 1, 4 и 5 для достижения поставленной цели. Удаление факторов-индикаторов 2 и 3 потребовало увеличить оставшиеся показатели не в 1,4 раза, а в 1,75 раза, т.е. увеличить их на 75% по сравнению с текущими показателями.

Следует отметить, что выявленные мероприятия для достижения требуемых норм должны быть обеспечены организационной и финансовой поддержкой. Если ресурсов подразделения (компании) не хватает на выполнение норм, то нормы (мероприятия) должны быть пересмотрены или добавлены ресурсы. Не стоит также забывать о правиле целесообразности: эффект от достижения нормы должен существенно превышать затраты на ее достижение.

Шаг 10. Каскадирование

Каскадированием называется транслирование целей ССП «сверху вниз» на каждый уровень управления торгового предприятия. Оно заключается в составление карт для структурных подразделений, их менеджмента и сотрудников. Основной целью каскадирования является выявление направленных связей между действиями конкретного подразделения (сотрудника) и стратегическими целями предприятия. Действия подразделения (сотрудника) должны быть направлены на достижения главных целей розничной сети.

С точки зрения эффективности проекта по внедрению ССП, это самый важный его этап. Кроме того, он самый трудоемкий и занимает 50-60% всего времени построения системы. Глубина каскадирования определяется стратегическими целями компании, критериями управляемости и здравым смыслом. Теоретически, уровней каскадирования как минимум на единицу меньше, чем уровней управления. Каскадирование следует проводить до тех пор, пока не будет разграничена ответственность между отделами или сотрудниками. Это правило можно применять как ограничение по глубине каскадирования. Количество уровней каскадирования розничной сети определяется в процессе ее предпроектного обследования. Как правило, последний уровень каскадирования – это личные ССП руководителей отделов и ключевых сотрудников. На рис. 1. приведен пример каскадирования для 4-х уровней управления ССП розничной сети.


Пример каскадирования для 4-х уровней управления ССП розничной сети