58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Транссигналстрой
Анастасия Январева, главный бухгалтер.

«......это основной плюс, который сыграл решающую роль в выборе, не менее именитые компании в этой отрасли такого  продукта нам предложить не могли... »

Читать
Все отзывы

ССП. Превращение концепции в реальность



Автор(ы): М. Букреев

Как стать компанией ориентированной на стратегию?

Критическая масса

Отклики, которые мы получили на 1-ю статью, посвященную сбалансированным системам показателей (ССП), во многом были прогнозируемыми (см. «Бизнес-класс» № 9/2004). У людей, впервые узнавших про ССП, первое время наблюдаются некоторые признаки эйфории, ощущение того, что, наконец, найдено средство, некий «философский камень», который в один момент превратит разобщенные бизнес-процессы в стройную систему, направленную исключительно на реализацию стратегических целей компании. Читатели, уже знакомые с методом, и пытавшиеся применить его, более спокойно оценивают возможности ССП, они ожидают узнать что-нибудь новое о практике внедрения ССП и полученных результатах.

Такая реакция на ССП, в целом, характерна для всего рынка – эйфория постепенно уступает место трезвому расчету. Скептики и прагматики ищут и находят «подводные камни» метода, оптимисты аппелируют к успешным проектам, но таких проектов пока еще очень мало, неудачных попыток куда как больше. Несмотря на то, что на Западе метод признан одним из самых значительных вкладов последнего времени в развитие корпоративного капитализма, он не так быстро завоевывает популярность, как хотелось бы его авторам. Можно предположить, что многие солидные компании, которые в массовом порядке внедрили ССП, сделали это «на всякий случай», с целью повышения капитализации, чтобы не отстать от конкурентов, в качестве еще одного средства контроля, прогнозирования и т.п., т.е. они не смогли или не захотели применить метод в полную силу.

Основная проблема заключается в том, чтобы научиться использовать ССП не только как «стратегический императив» и «параллельную» информационную систему, но и как инструмент реализации стратегии. Для этого ССП должна развиваться вместе с компанией и рынком, она должна стать основным, а не факультативным «языком общения» топ-менеджмента, а этого не произойдет, пока ССП не вберет в себя «критическую массу» информации и знаний, необходимых для принятия всех важных решений в компании. Поэтому, во 2-й статье мы попытаемся заострить ваше внимание на основных этапах и последовательности действий для правильного формирования «критической массы» ССП.

Шаг 1. Видение и стратегические цели

Видение развитие бизнеса компании формируется владельцами, главными инвесторами компании при участии топ-менеджеров. Эта точка является отправной в процессе создания ССП – уже сам факт формулирования миссии компании, видения и стратегических целей является предпосылкой создания системы. Приведем пример формулировки видения развития бизнеса для розничной сети: «лидерство в региональной продуктовой рознице за счет расширения розничной сети супермаркетов, грамотной ассортиментной политики, снижения издержек и увеличения лояльности среди покупателей среднего класса».

Как известно, ССП не является новой теорией в отраслевом или маркетинговом понимании. Это подход, обобщающий опыт управленческого консалтинга и метода КПЭ (ключевые показатели эффективности). ССП относятся к классу рациональных «интеллектуальных бизнес-систем». Их рациональность заключается в узкой направленности на решение стратегических задач компании, в отличие от систем-конструкторов, класса ERP , которые обладают широкими возможностями и избыточным функционалом. Поэтому, при формулировке стратегических целей компании, самое главное, это указывать конкретные позиции, которые вы намерены захватить – «что, где, когда». Например, «занять 15% городского розничного рынка продуктов питания к концу 2005 г.».

Шаг 2. Строим «нулевой цикл» ССП

Если цели формулирует владельцы бизнеса, то на отсутствие конкретики рассчитывать не приходится, но инвесторов, как правило, интересует только финансовая сторона дела. Для того чтобы грамотно определить цели всех аспектов розничного бизнеса следует провести полный стратегический анализ предприятия.

Стратегический анализ - это необходимый «нулевой цикл» для построения ССП. Компании надлежит его делать не менее раза в год безотносительно к ССП (см. врезку). Обязательно, следует провести анализ цепочки создания ценности для покупателя ( Value Chain ) и определение ключевых, базовых компетенций, чтобы исключить из дальнейшего рассмотрения факторы, не влияющие на создание ценности. Например, цепочки создания ценностей для покупателя супермаркета и Интернет-магазина с таким же ассортиментом будут сильно отличаться.

Целью проведения стратегического анализа должно стать получение нормированных значений факторов, характеризующих текущее положение компании, конкурентов и среднее состояние по рынку. В конечном счете, совокупность значений факторов даст полную картину вашей конкурентоспособности на локальном рынке. Оптимизация значений критических факторов (рис. 1.- красные сегменты) на какой-то период может стать стратегическими целями вашей компании.

Шаг 3. «Фильтруем» цели

Существует 2 подхода обоснования внедрения ССП: 1) внедрение ССП как информационной системы 2) использование ССП как системы стратегического управления. Разница между ними видна из названий. При втором подходе владельцы бизнеса хотят достичь с помощью ССП определенных стратегических целей и используют систему как основной инструмент, постоянно эксплуатируя ее, и корректируя в режиме реального времени. ССП решает самые главные в данный момент для торгового предприятия задачи, что иллюстрируется «фильтром» для отбора целей на рис. 2.

На данном шаге мы уже имеем финансовые и др. цели, определенные инвесторами компании, а также цели, полученные в результате стратегического анализа. Основная задача «фильтра» отсечь от ССП цели, которые не являются стратегическими, либо могут быть достигнуты более простым путем. Цели, полученные в результате такого отбора, будут составлять главную стратегическую карту компании и определять количество значимых аспектов бизнеса в этой карте. Как правило, оставшиеся в результате отбора цели «коррелируются» между собой. Если никакой зависимости между целями не наблюдается, то следует изменить/дополнить содержание целей инвесторов или провести повторно стратегический анализ.

Шаг 4. Выбираем значимые аспекты бизнеса

По нашему определению, ССП – это система управления эффективностью компании, состоящая из взаимосвязанных финансовых и нефинансовых показателей, которые отражают достижение стратегических целей в различных аспектах бизнеса и на всех уровнях управления компании. Базовые концепции сбалансированных систем показателей основаны на 3-х принципах: рациональности информации (правило Парето), сбалансированности целей и измеримости показателей. Из принципа рациональности следует, что в вашей стратегической карте может быть минимальное количество значимых аспектов бизнеса и показателей, лишь бы это не противоречило главному принципу ССП – принципу сбалансированности целей, направленному на реализацию стратегии.

Цели, полученные в результате отбора на предыдущем шаге, определяют количество значимых аспектов бизнеса. На схеме рис. 3., иллюстрирующей определение ССП, мы нарисовали 5 значимых аспектов розничного бизнеса – финансы, рынок, бизнес-процессы, инфраструктура и персонал. Мы не случайно выделили в отдельный аспект инфраструктуру, т.к. считаем ее показатели достаточно важными для достижения успеха розничной компании. Кроме того, по нашему мнению в штатной ситуации на финансовые показатели оказывают прямое влияние только 3 аспекта бизнеса «Рынок», «Бизнес-процессы», «Инфраструктура». Поэтому, влияние персонала на финансовые показатели происходит опосредованно через эти 3 аспекта.

Шаг 5. Достигаем консенсуса по целям

Из практики известно, что стратегические цели и средства на реализацию ССП всегда определяет владелец предприятия. До начала реализации ССП совету директоров необходимо достичь согласия по стратегическим целям с главными инвесторами и всеми топ-менеджерами (рис. 4). Достижение такого консенсуса закладывает основы долгосрочной лояльности команды руководителей к проекту внедрения ССП.

На этом шаге заканчивается подготовительный этап создания ССП и начинается итерационный процесс составления главной стратегической карты (рис. 5). Стратегическая карта содержит описания стратегических целей предприятия во всех значимых аспектах бизнеса, а также индикаторов, причинно-следственных связей, плановых показателей и мероприятий. Фильтрация целей, индикация и нормирование идут «сверху-вниз» от аспекта «Финансы» к аспекту «Персонал ». Установление связей и выявление мероприятий идет в обратном порядке. Таким образом, при составлении главной стратегической карты предприятия происходит несколько итераций.

Достижение консенсуса по стратегическим целям

Шаг 6. Выбираем индикаторы

На этом шаге происходит подбор индикаторов для каждой цели. Индикаторы-это ключевые (или критические) факторы успеха. Они служат измерителями степени достижения стратегических целей. В общем случае у одной стратегической цели может быть несколько индикаторов. Например, за «Увеличение лояльности сотрудников» отвечают 2 индикатора: индекс удовлетворенности и текучесть кадров.

Одним из основных требований, предъявляемых к индикаторам, является стоимость измерения. При выборе индикатора применяется правило «промышленной ветеринарии», согласно которому лекарство от недуга не может быть соизмеримо со стоимостью пациента, т.е. стоимость измерения должна быть на несколько порядков меньше планируемого эффекта от достижения цели.

Шаг 7. Устанавливаем связи

На сегодняшний день эта задача, по нашему мнению, является наименее ясной и формализованной при разработке ССП. Определение причинно-следственных связей на первый взгляд кажется легким и доступным даже для неспециалиста. Однако, чтобы точно оценить степень влияния одного индикатора на другой необходимы экспертные оценки и прогнозы в разных прикладных областях. Процесс установления причинно-следственных связей может затянуться надолго, если заранее не привлечь к составлению ССП компетентных специалистов и консультантов.

Суть решения задачи заключается в факторном анализе влияния одного или нескольких индикаторов на результирующий индикатор. Решением может являться, например, уравнение регрессии вида:

А = K 1* N 1 + K2*N2 + …+ KjNj ,

где степень влияния каждого из N индикаторов на результирующий индикатор А выражено весовым коэффициентом Ki .

При монотонном характере зависимости и наличии достаточного количества статистических данных весовые коэффициенты определяются с помощью математического аппарата регрессионного анализа. Теоретически возможны варианты, когда характер зависимости изначально известен или установить его не представляет труда. Это касается заранее известных зависимостей между индикаторами двух аспектов розничного бизнеса - финансов и рынка. В большинстве случаев при разработке ССП зависимость между индикаторами неизвестна, статистические данные отсутствуют, и, в добавок ко всему, характер зависимости носит явный стохастический характер. Тогда для получения значений коэффициентов регрессии применяются экспертные методы оценки: метод Дельфи, анализа иерархий, нечетких множеств и др. (подробнее об этом см. «Бизнес-класс, № 10/2004).

На практике, чтобы процесс составления ССП не останавливался, сначала применяется упрощенный факторный анализ, где степень влияния заранее известных индикаторов (факторов) грубо оценивается на качественном уровне по 3-х бальной шкале – «не влияет», «косвенно влияет», «непосредственно влияет» (см. табл. 1). Индикаторы, прямо не влияющие на результат, отбрасываются, а оставшиеся индикаторы исследуются экспертами на предмет определения их веса для составления уравнения регрессии. При этом может применяться правило Парето, т.е. совокупность факторов, имеющая суммарный вес 20% и менее, исключается из дальнейшего рассмотрения.

Табл. 1. Влияние индикаторов аспекта «Инфраструктура» на индикаторы эффективности других аспектов

Табл. 1. Влияние индикаторов аспекта «Инфраструктура» на индикаторы эффективности других аспектов

При составлении диаграммы табл. 1. применен причинно-следственный подход Ишикавы*. Если посмотреть на столбец, то видно, из-за каких причин могут возникать потенциальные проблемы. На начальном этапе разработки карт ССП метод Ишикавы может использоваться для исследования всех без исключения факторов, влияющих на желаемый результат в будущем. В этом заключается креативность подхода, который стимулирует мышление и поиск решений в рабочих группах. Например, если вы не понимаете, как на достижение стратегических или локальных целей влияет работа вашей корпоративной столовой, то «пропустите» ее индикаторы через диаграмму Ишикавы.

Структура направленных связей стратегической карты верхнего уровня должна описывать стратегию достижения целей. В этом главное предназначение системы связей. Хорошо сбалансированная карта содержит комплекс опережающих и основных итоговых индикаторов. Так например, если итоговым индикатором является заболеваемость сотрудников, то опережающим индикатором будет стоимость профилактических прививок.

Методика построения системы причинно-следственных связей заключается в следующем: сначала строятся связи между основными итоговыми индикаторами. Эти связи могут пересекать границы аспектов. Затем строятся связи между опережающими и итоговыми индикаторами. Эти связи находятся внутри аспекта бизнеса. Индикаторы, оставшиеся незадействованными при описании стратегии c помощью причинно-следственных связей, переносятся на карту более низкого уровня или удаляются совсем.

Шаг 8. Нормируем показатели

После того как установлены связи между индикаторами, начинается нормирование, т.е. присвоение плановых показателей контролируемым индикаторам. Нормирование идет сверху вниз: от аспекта «Финансы» к аспекту «Персонал». За базу берутся требуемые нормы аспекта «Финансы» и текущие показатели других аспектов. Подбор значений зависимых показателей (их увеличение или уменьшение) осуществляется на базе установленных связей. Примеры показателей приведены в табл. 2.

Табл. 2. Примеры подбора значений зависимых показателей

Показатель

Ед. измерения

План

Критич. порог

Факт

Выполнение плана

Рентабельность

%

12

менее 9

10

83%

Средний чек

Рубль

150

менее 119

158,9

106%

Заболеваемость

%

5

более 10

7,5

50%

Шаг 9. Выявляем мероприятия

Табл. 3. Пример ведомости измерений стратегической цели аспекта «Финансы»

Показатель

Ед. измерения

Индикатор

ROI

Тип индикатора

Основной итоговый индикатор

Показатель (норма)*

12%

Текущий показатель (последнее измерение)

10%

Периодичность измерения

Раз в квартал

Методика измерений

Документ № 23.2004-08

Источник данных

Финансовый отдел

Контролер (ответственный за измерение)

Финансовый директор

Мероприятия - исполнитель

  1. Оптимизация закупок – отдел снабжения
  2. Увеличение рентабельности маркетинговых акций – отдел маркетинга
* В качестве показателя может быть указан ряд значений ROI для каждого квартала, вплоть до конца 2005 г.

После того как определены плановые показатели, необходимо определить мероприятия, по их достижению. В том случае, если проведение мероприятия невозможно по каким либо причинам, принимается решение о понижении значения индикатора или исключении его из ССП. После этого еще раз проводится итерация действий по составлению ССП.

Конечным результатом всех перечисленных действий должна стать ведомость измерений стратегической карты (табл. 3). Она содержит описание целей, индикаторов, показателей, методик измерений и мероприятий, характеризующих достижение целей. Ведомость измерений будет использоваться в дальнейшем при составлении карт ССП нижнего уровня. Мероприятия являются своеобразными «мостиками» для трансляции целей ССП на нижние уровни управления предприятием.

  • «Фильтрация целей. Не рекомендуется «нагружать» карту более чем 20-ю целями (3-5 целей на каждый аспект).
  • Индикация целей – подбор индикаторов (одного или нескольких) для каждой цели.
  • Установление причинно-следственных связей (ПСС) между индикаторами.
  • Нормирование – присвоение плановых показателей контролируемым индикаторам.
  • Определение мероприятий, необходимых для достижения плановых показателей.
* Каоро Ишикава ( Kaoro Ishikava ) один из основателей японского качества, министр экономики послевоенной Японии.

Продолжение...