58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Санрайз тур груп
Степанова Татьяна, Финансовый директор.

«...После внедрения системы управления финансами компания стала чувствовать себя более стабильно на рынке... »

Читать
Все отзывы

Оптимизация системы продаж



Автор(ы): Т. Ринк
Татьяна Ринк, руководитель направления «Управления продажами» украинский офис ГК «ИНТАЛЕВ»
В статье на примере компании, созданной на базе мясоперерабатывающего комбината, рассмотрены пути увеличения продаж за счет внедрения CRM, а также улучшения имеющихся и внедрения новых бизнес–процессов.

Татьяна Ринк, 
руководитель направления «Управления продажами» украинский офис ГК «ИНТАЛЕВ»

Кризис, как лакмусовая бумага, выявил недостатки в работе компании: объемы продаж начали падать, менеджеры не понимали, какие рычаги необходимо использовать. Более глубокий анализ проявил скрытые и явные проблемы в системе управления продажами. Оказалось что:
Объем продаж компании — непредсказуемая величина, нет представления, почему вырос или упал объем реализации, следствие — система прогнозирования продаж и закупок сырья стала неэффективной.

Нет понимания, почему разные клиенты (конечные потребители или посредники) работают или не работают с продукцией компании, покупают ее или нет. Не выявлена потребительская ценность клиентов. Нет четкой стратегии работы с такими направлениями, как конечный потребитель и каналы распределения.

Управление командой торговых представителей ведется в ручном режиме, а значит, является низко эффективным. Нет рычагов контроля работы представителей. Сотрудники департамента продаж неудовлетворенны системой мотивации. Нет системы обучения работников, как следствие — неэффективны коммуникации с клиентами внутри компании и вне ее.

Отсутствует четкий регламент приема заказов от торговых точек и представителей, нет сроков и ответственных за некачественное выполнение заказа. Как результат — отсутствие продукции в местах продажи.

Нет единого центра по приему и обработке рекламаций. Торговые точки частично решают свои проблемы через торговых представителей, а конечные потребители выражают свое недовольство продавцам в точках продаж.

Отсутствует единая информационная система, где можно оперативно отслеживать остатки на складах, деятельность торговых представителей и эффективность работы с клиентами. Это приводит к плохой работе схемы: склад — торговый представитель — торговые точки — логистики.

В итоге были сформулированы задачи, которых хотелось бы достичь:

  • увеличить объем продаж по текущей клиентской базе;
  • иметь управляемый объем продаж (снизить его колебания);
  • увеличить рыночную долю;
  • достичь эффективного взаимодействия между подразделениями компании. 

Решение поставленных задач

Оздоровление системы не может носить точечный характер. Достижение значимого результата возможно только при комплексном подходе.

Решение задачи по построению системы продаж должно строиться в такой последовательности: идея (цель) — методология (используемый подход) — технология (способы достижения цели).

Уровни разработки системы продаж представлены на рис. 1.


Уровни разработки системы продаж

Цели компании

Осознание потребительской ценности клиентов из разных сегментов дало основу для разработки и детализации целей компании, связанных с клиентами. Постановка целей проводилась в формате стратегической карты по модели Balanced Scorecard, адаптированной применительно к области «Продажи» (рис. 2). 
Постановка целей в формате стратегической карты по модели Balanced Scorecard, адаптированной применительно к области «Продажи»

Одно из условий разработки карты целей — определение показателей, с помощью которых будет измеряться их достижение. Цели компании декомпозируются, и каждый из показателей закрепляется за конкретной организационной единицей структуры компании или лично за сотрудником. Показатели детализируются и трансформируются в конкретные процессы и действия работников. Например, за цель ВнедрениеАСУ CRM отвечает непосредственно коммерческий директор. Показатель, которым будет измеряться выполнение этой цели, сформулирован так: Рост числа пользователей информационной системы, %.

Детализация: В первый год работы в системе должны работать 100 % торговых представителей. Ежеквартально количество пользователей системы должно увеличиваться на 25 %. Пользователями системы должны быть сотрудники компании, задействованные в обслуживании клиентов (отделы маркетинга, продаж, сервиса).

Действия руководителя, направленные на достижение этого показателя:

1. Выбрать поставщика решения CRM.
2. Организовать процесс качественного внедрения системы и обучения пользователей.
3. Создать новые рабочие места, обеспечить обучение пользователей, поддерживать рабочее состояние системы.
4. Построить саморазвивающуюся систему, где каждый пользователь на постоянной основе оптимизирует свои процессы и предлагает лучшие из них для работы коллег.
5.  Осуществлять оперативный контроль за действиями сотрудников в целях поэтапного достижения плановых показателей.

Типы клиентов и потребительская ценность

Успешность продаж компании определяется количеством активных конечных потребителей, а также возможностью увеличить их количество за счет взаимодействия с теми компаниями, которые перераспределяют торговые потоки от производителя к розничным магазинам (дистрибьюторы); за счет проведения широкомасштабных и локальных маркетинговых акций и работы представителей компании в местах большого потока розничных продаж (мерчандайзинга).

Первым этапом оптимизации системы управления продажами было определение потребительской ценности клиентов из различных сегментов рынка.
Компания имеет дело с двумя основными типами клиентов:

  • конечные потребители, они покупают продукцию для удовлетворения своих нужд. Эта категория клиентов по основному мотиву потребления была разделена на следующие сегменты: «Деликатесы», «Натуральность», «Полезность», «Питательность», «Диета», «Повседневное потребление»;
  • клиенты-посредники, это организации и частные лица, в сферу коммерческих интересов которых входят продукты компании. Сегменты клиентов-посредников отображены на рисунке 3.

Сегменты клиентов-посредников

Результативность работы с каждой группой клиентов зависит от того, насколько удовлетворены их потребительские ценности. Важно понимать и то, что различные клиенты берут разные типы продукции. Например, сетевые магазины предпочитают продукцию в ценовом сегменте выше среднего (т. е. работают в основном с мотивом потребления «Деликатесы» и «Натуральность»), в то время как точки на рынках пользуются в большей степени продукцией низшей ценовой категории (их мотив потребления — «Повседневное потребление»). А в магазинах с системой самообслуживания, например, востребована штучная продукция и порционная нарезка в упаковке.

Партнерство с клиентами-ретейлерами стратегически важно для компании, т. к. значительная часть объема произведенной продукции реализуется конечным потребителям в средних и крупных розничных магазинах. При этом на объем продаж влияет как количество покупателей, посещающих этот магазин, так и направленная на увеличение объема продаж продуктов компании работа торгового представителя. С помощью торговых представителей компания на территории ретейлера управляет продажами своих продуктов конечным потребителям (таблица 1).

Таблица 1. Потребительская ценность сегмента клиентов-ретейлеров

Индекс

Название

Вид продукта / услуги Полный комплекс услуг по управлению заказами и реализацией продукции в магазинах в целях увеличения оборота торговых запасов и увеличения прибыли магазинов
Функциональность
  1. Широкий ассортимент продуктов, пользующихся спросом у потребителей.
  2. Объем продаваемого ассортимента продуктов.
  3. Прибыль от продаж продукции производителя.
  4. Обеспечение оптимального ассортимента продуктов для увеличения объема продаж.
  5. Обеспечение своевременных заказов. 
  6. Прямое продвижение продукции от производителя к покупателя непосредственно в месте продаж.
  7. Ценовые и подарочные акции стимулирования (совместные промоакции на местах продаж).
  8. Оснащение торговым оборудованием (холодильники, витрины и т. д.).
  9. Оснащение POS-материалами.
  10. Прямая работа с торговым персоналом магазина (стимулирование продаж)
Цена
  1. Выгодные условия оплаты поставок продуктов.
  2. Обеспечение оптимального ценообразования по месту продаж
Сервис, обслуживание, каналы распределения
  1. Документальное сопровождение предоставляемого спектра услуг.
  2. Информационное сопровождение и поддержка поставок.
  3. Согласование времени и формата совместных акций стимулирования
Отношение к клиентам
  1. Ответственность в исполнении принятых на себя обязательств.
  2. Индивидуальный подход в зависимости от формата ретейлера (одиночный магазин, моноформатная или мультиформатная сеть).
  3. Регулярный отчет о действенности проводимых мероприятий, ознакомление с планами дальнейшей совместной деятельности
Имидж, репутация
  1. Компания, с которой выгодно иметь дело.
  2. Широкий спектр сопутствующих услуг (взаимная маркетинговая поддержка, промо- и ценовые акции для покупателей, приуроченные к событиям ретейлера)

Управление торговыми представителями

Одной из основных проблем в компании была неэффективная система управления торговыми представителями (ТП), нерегламентированные процессы работы с торговыми точками (ТТ) всех типов, отсутствие механизма контроля посещения ТТ, отсутствие личной ответственности за результаты работы с ТТ, недостаточный уровень квалификации ТП. Именно поэтому заказы от точек либо вообще не приходили, либо ТП сбрасывали заказ по средним данным за предыдущий период. Доставленный заказ не удовлетворял потребности ТТ, товара было либо больше, либо не хватало даже для выкладки. Это вызывало недовольство ТТ, а в некоторых случаях даже отказы от сотрудничества. Излишки завезенной продукции приходилось оперативно «распихивать» на другие ТТ либо, в случаях со скоропортящимся товаром, списывать. Недостаточное поступление товара, естественно, означало недополученную прибыть компании.

Для решения этих задач был разработан ряд мер:

  1. Регламентирован процесс работы ТП с ТТ, т. е. уточнены сроки предоставления заказа, периодичность посещения ТТ и формирования заказа, минимальная ассортиментная структура заказа, ответственность за несоответствие заказа и поставки и т. д.
  2. Введен регламент планирования работы ТП. Еженедельно ТП составлял план работы на следующую неделю с разбивкой по дням. В ежедневном формате планировалось посещение конкретных торговых точек, учитывая оптимальность маршрута представителя.
  3. Оптимизирована структура мотивации ТП и супервайзеров. Введены доплаты за выполнение нефинансовых показателей. В частности, ТП начисляли бонусы за:
    • своевременность поступления заявок от клиентов;
    • соответствие объемов заявки при приемке товара клиентом;
    • минимизацию возвратов продукции (не более 2 %).
      В то же время были разработаны и удержания за:
    • несвоевременную подачу заявки;
    • расхождение количества и цен в заявке и при поставке продукции и т. д.

Супервайзеров поощряли квартальной премией за соответствие ассортиментной структуры заказов плановому соотношению.

4. Разработан план по ежеквартальному обучению ТП. Обучение предполагалось проводить в трех разрезах: продукция (особенно как работать с новинками), развитие коммуникативных навыков, развитие навыков тайм-менеджмента, навыков построения оптимальности маршрутов и т. д. В рамках проекта проведен тренинг по клиент-ориентированным продажам.

5. Унифицирована форма заявки на продукцию. Разработан ее электронный вид, автоматизирован процесс загрузки заявки в единую информационную систему из электронной почты и с КПК торгового представителя.

6. Оптимизирован и автоматизирован процесс контроля посещения ТТ. Система определяла и фиксировала местонахождение ТП в координатах торговой точки. Местоположение определялось через GPS-навигатор в КПК представителя.

7. Оптимизирована работа по сроку формирования заказов на производство. Ежедневно в 16:00 система формировала отчет по тем ТТ, на которые был запланирован визит на текущую дату, но заявка в систему не попадала. По результатам отчета система автоматически запускала два процесса:

  • операторам колл-центра ставилась задача обзвонить клиентов (ТТ) и получить информацию для заказов продукции (срок выполнения до 18:00);
  • в систему мотивации ТП засчитывались и демотивирующие.

Результаты:
Качественно организованная работа с клиентами по приему и выполнению заказа сгладила негатив в работе с клиентами и тем самым позволила значительно увеличить объемы реализации продукции и повысить точность удовлетворения нужд ТТ.

Процесс продаж стал прозрачным и управляемым, а следовательно, прогнозирование закупок и продаж более точным.

Построенная система управления ТП (планирование, выполнение и контроль) в несколько раз повысила эффективность их работы, увеличила коэффициент полезного действия каждого отдельного представителя.

Улучшение качества работы ТП с ретейлерами изменило общую структуру заказываемого ассортимента. Увеличилась доля позиций более высокого ценового сегмента. Стала более равномерной загрузка производства, это дало возможность максимально точно планировать объемы закупок сырья и расчеты с поставщиками.

Минимизированы излишки продукции при доставке в ТТ, в результате сокращены расходы на списание.

Маркетинг и брендинг

Осознание работниками выполняемых функций и ответственности за определенный участок работы с клиентом легло в основу новой системы мотивации сотрудников разных отделов. Например, в структуру мотивации руководителя отдела маркетинга, наравне со стандартным процентом за увеличение объемов реализации, были введены следующие элементы:

  • бонус за присутствие в местах проведения дегустации целевой аудитории в количестве больше планового на 25 %;
  • процент от экономии затрат на размещение рекламы в СМИ без ущерба для качества подаваемого материала и др.

Рынок колбасных и мясокопченых изделий отличается высокой конкуренцией, поэтому довольно значимым фактором в продвижении товара является его брендирование. Создание и продвижение не просто бренда, а именно местного бренда позволит компании сформировать доверие потребителей к продукции, отстраниться от конкурентов, выделить свой товар из общей массы и завоевать лояльность покупателей. Поэтому необходимо сформировать у потребителей понимание того, что местный производитель это:

  • свежесть и качество продукции, т. к. она поступает в торговые точки непосредственно с комбината;
  • конкурентная цена, по сравнению с привозной продукцией. Производство находится в данном регионе, что минимизирует расходы на логистику, которые производитель закладывает в цену.

В фирменных торговых точках можно установить LCD-мониторы, где демонстрировались бы ролики, рассказывающие о производстве продукции, об обеспечении сохранности и контроле за качеством; о том, как быстро и в каких рефрижераторах доставляется продукция в торговые точки, какие виды продукции существуют и т. д.

Оптимизация товарного ассортимента

При анализе тенденций рынка колбасных и мясокопченых изделий было выявлено, что большинство крупных производителей сокращают ассортимент в сторону наиболее востребованных позиций. Хотя это не отменяет выпуск и новых видов продукции. Поэтому компании было рекомендовано сократить ассортимент до 100 наиболее ходовых позиций и ввести новые продукты.

Разработанный регламент включал в себя:

  • оценку рынка с целью сбыта новой продукции, конкурентного окружения и целесообразности ввода нового наименования;
  • оценку эффективности загрузки мощностей новым видом продукции при постепенном выводе из производства наименее рентабельной продукции.

Внедрение программного продукта CRM

В рамках проекта была внедрена и адаптирована к специфике компании система CRM. В этой системе хранится вся информация о клиентах (конечных потребителях, посредниках, фирменных магазинах), история взаимодействия с каждым из них. Сведения системы пополняют службы, работающие с клиентами. Это позволяет видеть разные аспекты отношений между клиентом и продавцом. Заложенная в систему логика помогает анализировать клиентов в разрезе АВС- и XYZ-аналитик.

Кроме прочего, были автоматизированы некоторые основные бизнес-процессы, в частности прием заявки и формирование заказа на производство, решение рекламаций. Это значительно увеличило качество процессов.

В системе также реализован механизм планирования работы ТП. Руководитель может в автономном режиме отследить выполнение плана по отдельному торговому представителю, региону, продукту, ТТ и построить отчетность для начисления мотивации и т. д.

Результаты

В результате изменений, проведенных в компании, объемы реализации продукции увеличились на 56 %. При этом количество ТП и клиентов-посредников не изменялось, т.е оборот увеличивался только за счет интенсивного фактора — объема и частоты закупок. Проведение активной маркетинговой деятельности в фирменных магазинах обеспечило приток конечных потребителей и увеличение среднего чека покупки (таблица 2, рис. 4).

Таблица 2. Сводная таблица результатов оптимизации системы продаж в компании

Показатели

Прошлый период
Текущий период
Отклонение (+;-)

Темп изменения, %

Выручка от реализации, тыс. грн

90 000

140 000

50 000

155,56

Валовая прибыль, тыс. грн

18 000

29 400

11 400

163,33

Расходы всего, тыс. грн, в т.ч.

14 940

20 880

5 940

139,76

постоянные расходы (включая разовые расходы на проект и создание колл-центра)

3 240

4 500

1 260

138,89

переменные расходы

11 700

16 380

4 680

140,00

Прибыль, тыс. грн

3 060

8 520

5 460

278,43

Рентабельность продаж, %

3,4

6,1

2,7

 
Результаты оптимизации системы продаж в компании

На увеличение суммы постоянных затрат в первую очередь повлияла сумма, израсходованная компанией на внедрение проекта и покупку программного продукта CRM, также в эту статью была включена сумма выплат на заработную плату сотрудникам колл-центра.

Объективным фактором роста объемов реализации стало увеличение переменных расходов. При этом в компании снизился уровень переменных затрат по отношению к объемам продаж. Последнее обусловлено прежде всего сокращением потерь товара, которые возникали в результате неточности формируемых заказов и доставки на ТТ лишнего товара. Точность в планировании запасов продукции и сырья позволила не создавать излишки, что и сократило объем кредитных ресурсов, привлекаемых компанией. В итоге сократились выплаты по кредитам и общая экономия затрат.

Под влиянием вышеперечисленных факторов прибыль компании увеличилась почти 3 раза (рост составил 278 %), а рентабельность продаж составила 6,1 %. Для данной отрасли это достаточно высокие показатели.

Источник: журнал «Справочник экономиста», 2010\02