58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Мортон
Владимир Отекин, Директор по развитию ГК «Мортон».

«..."ИНТАЛЕВ" обладает серьезным опытом, и сама информационная система удовлетворяет нашим требованиям... »

Читать
Все отзывы

Стратегическое управление и ССП на Украине



Автор(ы): Б. Старинский
Борис Старинский, управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Предположим, что существует компания, у которой есть цели и стратегические планы, вопрос – как это реализовать? Прежде чем мы, засучив рукава и с большим энтузиазмом приступим к реализации планов и достижению целей … несколько уточнений.

Борис Старинский,
управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Первое уточнение из области статистики – большинство компаний, имеющие цели и стратегические планы, не достигают поставленных целей. Стараются, организовывают, производят, продают, мотивируют, исследуют, управляют… но не достигают…

Второе уточнение касается конкурентов, которые не дремлют… а также могут иметь цели и стратегические планы. При этом достижение целей конкурентами и компанией часто являются взаимоисключающими, например лидерство, доля рынка и т.д. Т.е. увеличение доли рынка компанией ведет к недостижению аналогичной цели у конкурентов, и наоборот…

Третье уточнение касается ресурсов. В потенциале компания и ее конкуренты имеют доступ к одинаковым или сопоставимым ресурсам (финансовые ресурсы сейчас все более доступны, технологии и оборудование можно приобрести, сотрудников нанять и т.д.).

Итак, задачу можно сформулировать следующим образом: как достичь целей и долгосрочного успеха компании в конкурентной среде?

Отвечать будем с уклоном к реалиям украинского рынка (опираясь на значительно более масштабные исследования для западного рынка).

Одними из массовых негативных факторов, влияющих на развитие украинского бизнеса являются:

  1. Отсутствие целей и/или стратегии
  2. Отсутствие инструмента реализации стратегии

Успешные украинские компании находятся в относительно одинаковых условиях с точки зрения истории своего развития. Большинство стартовали бизнес 8-15 лет назад. У большинства из них собственники являются топ-менеджерами. Большинство менеджеров не имеет специального менеджерского образования (последнее преодолевается благодаря получению второго бизнес-образования, но возникает проблема – чему учить и какую форму образования выбрать). Большинство достигли успеха благодаря энергичности, харизме и лидерскому потенциалу собственников / руководителей. Большинство испытывают трудности управления в связи с увеличением масштабов деятельности и обострением конкуренции. Причем спектр проблем у каждой компании кажется "эксклюзивным", но анализируя десятки и сотни компаний России, Украины, Прибалтики, Казахстана мы приходим к выводу, что все они в процессе своего развития переживают одни и те же болезни и наступают на одни и те же грабли.

Теперь возвращаемся к нашим факторам успеха/неуспеха компаний. Как так может быть, что успешные на текущий момент компании не имеют целей и/или стратегии? Причин несколько. При создании и в первые годы развития, пока компании были относительно небольшими, потребности в этом не было. Хватало того, что основатели и топ-менеджеры компаний эти цели как-то себе представляли и своим энтузиазмом и непосредственным руководством двигали компании вперед. Кроме того, 8-15 лет назад для успеха достаточно было самого фактора активности и предприимчивости (на фоне инертного, закомплексованного постсоветского мышления). Ряд компаний не вырабатывают цели и стратегию, поскольку пребывают в иллюзии, что они у них есть (я часто слышал формулировки типа "как можно больше заработать денег" и т.д.). А наиболее продвинутые в отношении целей и стратегии компании столкнулись с неактуальностью целей и особенно стратегий для текущей ситуации (смена власти на Украине, формирование рыноной конкурентной среды, движение Украины в Евросоюз и т.д. – все это трудно было предусмотреть 5-10 лет назад. И последнее замечание, стратегии многих компаний неэффективны, поскольку не отражают конкурентность среды. Т.е. они сформулированы таким образом, как будто есть только компания и потребители и не учитывают наличия конкурентов, и не отвечают на вопросы: "Чем мы отличаемся от других?", "В чем наши преимущества?", "Кто наши клиенты?", "Что мы продаем?", "На чем мы фокусируем свои усилия?".

Далее, обозначив важную проблему наличия ФОРМАЛИЗОВАННЫХ целей и стратегий для украинского бизнеса, мы сосредоточимся на основной теме нашей статьи – инструментах реализации стратегий. Самым эффективным инструментом реализации стратегии на сегодняшний день является Сбалансированная система показателей (далее ССП). Сначала мы очень кратко (чтобы не раздражать просвещенных читателей) опишем идею ССП и затем рассмотрим преимущества и ограничения этой технологии применительно к Украине.

ССП сначала была разработана Нортоном и Капланом как система комплексной оценки бизнеса с учетом как финансовых и материальных, так и нематериальных факторов (активов). Важность нематериальных активов многие понимали и ранее (для этого достаточно совершить экскурс в историю и ознакомиться с трудами великих полководцев и государственных деятелей древности). Даже самое простое десятиминутное (!) исследование – задать группе менеджеров вопрос – "Какие факторы определяют долгосрочный успех компаний?", и очень вероятно мы получим такой список: лидерство, командный дух, система управления, инновационность, корпоративная культура и т.д. Система оценки бизнеса, разработанная Нортоном и Капланом оказалась очень удачной и очень быстро превратилась в систему стратегического управления, инструмент реализации стратегических планов.

ССП строится на нескольких базовых концепциях:

Первая - чтобы чем то управлять, нужно это измерять. Как следствие - необходимо разработать систему измеримых показателей в том числе и для важных нематериальных целей, таких как удовлетворенность клиентов, сотрудников, инновационность и т.д.

Вторая – целей и показателей не должно быть слишком много, поскольку невозможно эффективно управлять объектом ориентируясь на сотни показателей (представьте себя на месте водителя самолета с пультом управления, состоящим из сотен приборов!).

Третья - эти цели и показатели должны быть взаимосвязаны, иначе компания может потерпеть фиаско, пытаясь достичь противоречивых невзаимосвязанных целей.

Четвертая – цели и стратегию необходимо донести до всех подразделений и сотрудников, чтобы каждый на своем месте понимал, как его повседневная деятельность влияет на достижение целей компанией.

Пятая – система показателей должна содержать как результирующие показатели, например прибыль, так и сигнальные "опережающие" показатели, например количество рекламаций или входных обращений новых клиентов. Это позволит менеджменту получить систему раннего оповещения о неблагоприятных тенденциях и вовремя принять превентивные меры.

В качестве инструмента реализации этих базовых концепций служит карта ССП (по аналогии с военными картами, только с другой топографией, вместо гор и рек и других топографических объектов на карте ССП такие важные для любого бизнеса составляющие, как финансы, клиенты, бизнес-процессы).

Карта ССП состоит из четырех перспектив (классический вариант, но в практике компании ИНТАЛЕВ были случаи, когда количество перспектив было другим).

Первая перспектива – "Финансы", на ней мы отображаем финансовые цели компании. Эти цели зависят от намерения собственников, стадии развития компании, состояния отрасли и экономики и т.д.

Далее мы задаем себе вопрос, а откуда компания получит финансовые результаты, за счет каких групп клиентов, продажи каких групп товаров и услуг. Для отражения рыночной стратегии служит следующая перспектива – "Клиенты".

Следующая причинно-следственная связь определяется вопросом "а как мы должны работать, чтобы обеспечить в нужном количестве и качестве наши товары и услуги для целевых групп клиентов?". Соответствующие цели отражаются на перспективе "Внутренние процессы".

И последняя перспектива "Обучение/развитие" позволяет отразить цели, касающиеся сотрудников и инфраструктуры. Для лучшего понимания приведем примитивную карту для компании, которая оказывает спортивные услуги, и которая построила стратегию на эксклюзивности и качестве услуг. Тогда в качестве финансовой цели у нас будет прибыль. Прибыль компания получит только в том случае, если платежеспособные клиенты будут удовлетворены качеством услуг и дополнительным сервисом (в таком случае они сами постоянно будут пользоваться услугами а также рекомендовать эти услуги знакомым, партнерам по бизнесу и т.д.). Предположим также, что удовлетворенность клиентов зависит от качества оборудования и уровня сервиса. А уровень сервиса зависит от того, какой персонал мы наймем на работу, как будем его обучать и как мотивировать


Карта ССП из четырех перспектив (классический вариант)

Каких же эффектов достигает компания благодаря применению ССП?

Первый эффект – это визуализация стратегии компании и донесение ее до всех уровней исполнения, подразделений, сотрудников (путем проецирования карты на оргструктуру). Таким образом достигается эффект "строительства храма" (из притчи, когда трех каменщиков спросили, что они делают, и получили ответы: "таскаю камни", "кладу стену" и "мы строим храм"). В средних и крупных организациях достичь эффекта строительства храма, т.е. понимания и разделения сотрудниками целей компании очень важно. Это позволяет сонаправить векторы развития сотрудников и компании, усилить синергетический эффект.

Второй эффект – это концентрация компании на тех факторах и процессах, которые ведет к достижению стратегических целей. Ресурсы всегда ограничены, поэтому концентрация очень важна, она позволяет достичь максимальной эффективности.

Третий эффект – это преодоление тенденции современного менеджмента в ориентации на тактические цели в ущерб стратегическим, ведь большинство систем мотивации менеджеров ориентированы на квартальные и годовые (т.е. краткосрочные, тактические) результаты. ССП же концентрирует компанию на стратегических целях (и приводит тактические планы в соответствие со стратегическими).

Эффекты, которые мы рассмотрим далее, больше актуальны для украинских и российских компаний (в силу разной культуры менеджмента у нас и на западе).

Четвертый эффект - развеивает иллюзии топ-менеджеров про стратегию и заставляет таки разработать полноценную конкурентную стратегию компании. ССП не инструмент для разработки стратегии, но попытка нанести на карту "кривую" стратегию покажет нам ее "во всей красе" и подтолкнет менеджеров к разработке миссии, дерева целей и стратегии.

Пятый эффект – задает цели для построения таких подсистем управления, как процессное и бюджетное управление, управление персоналом, маркетинг, брендинг, CRM и т.д.

В частности из перспективы "Внутренние процессы" мы определим ключевые бизнес-процессы (которые необходимо описать, оптимизировать и автоматизировать в первую очередь).

Шестой эффект – ССП обращает внимание топ-менеджеров на такие определяющие успех факторы как сотрудники, идеология, корпоративная культура. Большинство же украинских менеджеров склонны рассматривать предприятие как механистическую систему и увлекаются соответствующими методами управления, такими как оргпроектирование, должностные инструкции и т.д., которые тоже важны, но имеют свои ограничения по эффективности, являются больше тактическими инструментами.

ССП является мощным инструментом реализации стратегических планов, интегрирующий и задающий цели для других подсистем управления. Низкий же уровень практической реализации ССП как системы управления на Украине обусловлен тем, что у нас просто еще не сложилась необходимая культура производственных отношений и наблюдается недостаточное понимание потенциала данной технологии. Но для украинского бизнеса это чрезвычайно прогрессивная и эффективная система, и чем дальше, тем данный инструментарий будет все более актуальным для Украины.

Источник: "Инвест-газета" №38-39 сентябрь 2005 г.