58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

ROSAN
Андрей Богданов, Финансовый директор.

«...Главным эффектом от завершенного проекта мы, конечно, считаем создание в компании крепкой базы для... »

Читать
Все отзывы

Бунт на корабле



Автор(ы): Д. Драгончук
Если хочешь построить корабль, не надо созывать людей,
чтобы все спланировать, разделить работу,
достать инструменты и рубить деревья.
Надо заразить их стремлением к бесконечному морю.
Тогда они сами построят корабль.
Антуан де Сент-Экзюпери
Денис Драгончук, старший консультант по управленческим технологиям украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

Начиная внедрять бюджетирование, мы часто все свое внимание сосредоточиваем на методологических вопросах: какие бюджеты нам нужны, какие статьи доходов и расходов выделить, как будет выглядеть наш отчет о движении денежных средств, какой программный продукт выбрать и т. д. Но как показывает опыт, именно участие и позитивное отношение к проекту сотрудников являются ключевыми факторами его успеха. Как мотивировать персонал к активному участию в процессе внедрения системы бюджетирования? Что нужно сделать для того, чтоб сопротивление персонала сменилось энтузиазмом? Ведь известно: если человек не мотивирован на результат, он всегда будет искать оправдания, а если мотивирован - будет искать решения.

Денис Драгончук,
консультант по управленческим технологиям украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

По волнам сопротивления

Система бюджетирования — технология управления компанией, внедрение которой обязательно влечет за собой изменение процессов внутри компании и, как следствие, изменение привычных обязанностей персонала. Многие сотрудники боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу их привычное положение в компании. Поэтому персонал и сопротивляется, что может проявляться в виде невыполнения приказа, проявления скрытого или явного саботажа, увольнения ценных и компетентных работников.  

Как показывает практический опыт, сопротивление сотрудников существенно тормозит внедрение и часто вообще ставит под угрозу будущую работоспособность системы бюджетного управления. Каковы же истинные причины сопротивления?

  1. Удовлетворенность настоящим: «Мне нравиться существующее положение вещей. Все и так отлично!».
  2. Страх: «Неизвестно, какие последствия это повлечет за собой!».
  3. Неуверенность в себе: «А вдруг я проявлю свою некомпетентность и не смогу приносить пользу компании?».
  4. Амбиции и неспособность признавать свои ошибки: «Я как опытный специалист утверждаю, что в этом нет необходимости!».
  5. Нехватка знаний: «Откуда я знаю, как это работает?».
  6. Жажда быстрого результата: «Это все затянется надолго, у меня и так куча дел!».
  7. Собственные интересы: «Пускай этим занимается тот, кому это нужно!».

Можно было бы привести еще 30-40 причин, но мы не станем этого делать. Воспользовавшись принципом Парето 20/80, мы выделили 20% возможных причин сопротивления сотрудников, которые обычно дают нам 80% негативного влияния на ход проекта. Эти 20% причин, являющихся детонатором сопротивления персонала, можно распределить на две основные группы:

  1. Отсутствие информации: сотрудники компании недостаточно информированы о целях и задачах проекта по внедрению бюджетирования, да и вообще о бюджетировании как технологии.
  2. Отсутствие мотивации: недостаточная заинтересованность персонала в результатах внедрения системы и в участии в этом проекте.

Итак, разберемся с причинами по порядку. 

Проинформируйте!

Неполная, неточная, неправдивая информация порождает непонимание сотрудниками грядущих изменений. А непонимание — первая причина сопротивления. Если человек недостаточно знает о том, что будет происходить, он начинает сам придумывать возможные варианты ответа и заполнять пустоту своими соображениями. Может быть, его уволят, поскольку система бюджетирования предполагает полную автоматизацию? А может быть, финансовый отдел настолько обленился, что пытается переложить часть своих обязанностей на плечи других сотрудников? 

Как только руководство компании примет решение о внедрении системы бюджетирования, первое, что необходимо сделать, - обязательно донести это решение в понятной форме до работников предприятия. Проинформировать можно по-разному, но наиболее действенный способ - это проведение собрания. Главное - персонал компании должен узнать, для чего и почему компания внедряет бюджетирование, осознать важность данного проекта, познакомиться с его руководителем. 

Дайте сотрудникам понять, что от них многое зависит, что они сами являются творцами новой системы и их мнение важно для компании. Этого можно добиться путем проведения специального обучения ключевых специалистов. Обучение необходимо и для того, чтобы руководители подразделений компании, особенно отделов продаж, закупок, производства, ознакомились с технологией бюджетирования. 

На этапе внедрения системы бюджетирования очень важна обратная связь. Желательно способствовать тому, чтобы люди делились своими соображениями по поводу новой системы. Для этого необходимо постоянное участие ключевых менеджеров на всех этапах проекта, особенно на этапе разработки методологии системы бюджетного управления. Это создаст у сотрудников ощущение, что они сами строят систему, с которой потом будут работать. А что делается для себя - делается в лучшем виде. 

Еще один важный момент - информирование сотрудников о ходе выполнения проекта. Например, в одной украинской компании в процессе внедрения системы бюджетирования раз в две недели по электронной почте рассылались сообщения, в которых освещался ход проекта. Был организован форум на внутреннем сайте - таким образом люди обменивались своими соображениями по поводу проекта. В любой момент можно было обратиться в центральный офис, выдвинуть свои требования и озвучить предложения по проекту. Как результат - работающая система бюджетного управления. 

Противоположная ситуация сложилась в другой компании-холдинге, директора которой персонально отчитывались перед собственниками. В один прекрасный момент собственники решили внедрить в холдинге бюджетирование, пригласили менеджера, возглавившего проект. Этот менеджер создал небольшую команду сотрудников, которая самостоятельно разработала систему и «тихо» начала ее внедрять на пред­приятиях. Вот, мол, так теперь будете управлять. Изначально проект касался всего холдинга целиком, а отношение предприятий к нему сложилось как к небольшой формальной задаче. Организация бюджетного управления оказалась без внимания ключевых менеджеров, которые должны были определить финансовую и бюджетную структуру, политику управленческого учета, регламент планирования. В итоге, вместо поддержки от непосредственных пользователей системы получили саботаж. 

Замотивируйте!

То, что сотрудники узнали, что такое бюджетирование и зачем компании эта технология, совсем не означает, что они автоматически согласились на ее внедрение. Часто во внедрении остаются заинтересованными лишь руководство и финансовая служба, а для остальных работников такие изменения выглядят далеко не облегчением. Как же мотивировать менеджеров и рядовых сотрудников других отделов принимать активное участие в данном мероприятии? 

В этом вам помогут методы материальной и нематериальной мотивации. Материальная мотивация может представлять собой выплату бонусов, премий, систему «плавающих» окладов. Например, переменная часть зарплаты сотрудников может содержать надбавку за индивидуальные результаты работы по внедрению системы бюджетирования; групповую надбавку для департамента или отдела; надбавку по результатам работы всего предприятия; тринадцатую зарплату по итогам года. 

Необходимо отметить, что для проекта по внедрению системы бюджетного управления характерно, что от принятия решения до начала эксплуатации системы проходит достаточно много времени — как минимум квартал. За это время энтузиазм персонала может угаснуть. Поэтому проект желательно разбить на части — этапы, а поощрения в виде материальной мотивации осуществлять по результатам каждого из этапов. 

Руководство должно принимать решение об усложнении системы переменных выплат исходя из целесообразности реализации мотивационных схем для разных сотрудников, а также финансовых возможностей компании. Критерии оценки результатов работы тоже могут быть разными, в зависимости от конкретных задач предприятия (см. таблицу)

Критерии

Уровень организации работы и оценка в баллах
высокий (810 баллов)
средний (57 баллов)

удовлетворительный / неудовлетворительный (1балла)

Профессиональная компетентность сотрудников

Высокая квалификация персонала позволяет решать все возникающие проблемы Квалификация части персонала недостаточна для решения некоторых задач, время от времени требуется вмешательство извне Квалификация персонала недостаточна для решения большинства возникающих вопросов
Своевременность выполнения поставленных задач Подразделение всегда выполняет задания в установленные сроки Иногда нарушаются сроки выполнения задач, подразделение переоценивает свои возможности Подразделение регулярно нарушает сроки, имеются серьезные претензии к оперативности

Качество выполнения работ

Подразделение качественно выполняет все задания, дополнительной доработки не требуется Результаты работ иногда требуют уточнения или корректировки Результаты работ часто требуют уточнения или корректировки
Эффективность взаимодействия Подразделение правильно и быстро понимает поставленную перед ним задачу Подразделение не всегда понимает возложенную на него задачу, часть времени используется непродуктивно Задача часто понимается неправильно, много времени непродуктивно используется на дополнительное общение
Рациональность организации работы подразделения Работа организована хорошо, механизм функционирования прозрачен, роли и задачи членам команды понятны Не ясны механизмы и ответственные лица по отдельным функциям, некоторые задачи выполняются не самым оптимальным образом Имеются проблемы системного характера, распределение ресурсов и ответственности не эффективно

Однако материальная мотивация работает не всегда. Можно, например, не угадать размера премии, и сотруднику покажется, что усилия, приложенные им для выполнения проекта, оценены очень низко. Это может отрицательно сказаться на его дальнейшей работе. Кроме того, в мотивации, как и в других аспектах бизнеса, приветствуется комплексность. Поэтому при внедрении системы бюджетирования желательно обратить внимание на нематериальные схемы мотивации

Напомним, для целей мотивации важно не только и не столько предпринять какой-либо управленческий шаг, но также донести его смысл до сознания сотрудников. Бюджетирование как технология управления уже перешло из категории «модно» в категорию «необходимо». Компании активно внедряют эту технологию, и спрос на работников с опытом участия в такого рода проектах достаточно велик. Если сотрудник это поймет, он будет заинтересован в результативном завершении проекта. 

Другим важным плюсом для каждого работника является карьерный рост. В практике бывало множество случаев, когда сотрудники после успешного внедрения системы бюджетирования  оценивались  руководством и акционерами по заслугам и получали более высокие должности. Ведь при внедрении системы бюджетного управления существует отличная возможность себя проявить. 

Некоторые предприятия поступали таким образом: информация о ходе проекта размещалась на сайте компании, филиалы которой есть почти в каждом крупном городе. При этом выделяли отличившихся сотрудников, публиковали их фотографии. Филиалы с азартом участвовали в процессе внедрения бюджетирования, каждый из филиалов старался выполнять задачи лучше и быстрее. 

Перспектива публичного признания тоже важна, особенно для рядовых сотрудников. Например, одна из украинских компаний после прохождения каждого из этапов внедрения бюджетирования награждала своих работников наручными часами с корпоративной символикой. Такие часы делались по индивидуальному заказу и были высокого качества, поэтому ценились сотрудники компании. 

Хорошим мотиватором для менеджеров при внедрении системы бюджетирования может быть расширение возможностей влияния на финансовый результат компании и собственную зарплату. Ведь в основе бюджетирования лежит определенная финансовая структура , задача которой – делегировать ответственно сть за финансовый результат компании на уровень менеджеров, возложив на них соответствующие полномочия.  На базе этой ответственности и должна строиться мотивация менеджера. Таким образом, менеджер сам может принимать решения, влияющие на финансовые показатели предприятия и его заработок. 

В целом, если говорить о рычагах мотивации персонала для успешного внедрения бюджетирования, можно выделить четыре основные группы по так называемой шкале побудительных мотивов:

  • долг - специфическое ощущение работника, что он обязан выполнять определенное задание. Кто же, если не он? Без этого его пред­приятие просто перестанет существовать, ведь именно от него зависит жизнедеятельность компании. Сотрудники с чувством долга — это фанаты, преданные компании;
  • личная убежденность — это вывод о необходимости определенных действий, основанный на логике. После правильной постановки цели внедрения бюджетирования сотрудник сам себе будет говорить: «Да, действительно, и как это мы до сих пор работали без такой системы?»;
  • личная выгода — это инструмент воздействия на работников, которые в своих действиях исходят из того, принесет ли это выгоду лично им. Конечно, хорошо, что компания будет процветать, но не осложнит ли это жизнь мне? Таких сотрудников нужно убедить, что теперь они смогут вовремя и без особых усилий составлять отчеты для руководства, потратят на это вдвое меньше времени и усилий. Можно ак­центировать их внимание на том, что это улучшит их резюме и повысит стоимость на рынке труда;
  • деньги — без комментариев. Они нужны всем, всегда и побольше.

Также не стоит забывать и о систему санкций и наказаний за нарушение плана мероприятий по проекту.

Полный вперед!

Методология бюджетирования разработана, автоматизация прошла успешно. Казалось бы, все сделано, но система не дает ожидаемых результатов. Поэтому следует обратить внимание на два момента: 

  1. Сотрудники начинают работать по новым правилам. На этапе «привыкания» к системе важно оказать им информационную поддержку. Мы рекомендуем создавать на предприятии так называемую техническую поддержку. Это особенно важно, если система бюджетирования ав­томатизирована.
  2. Чтобы эффективно запустить колесо бюджетирования, в начале эксплуатации системы лучше сосредоточить свое внимание на организации процесса планирования. Важны оперативность представления отчетности, корректность ее составления. Когда этот механизм завертится и начнет работать без сбоев, акцент можно будет постепенно смещать на качество отчетности и принятие управленческих решений. На этом этапе обычно хорошо действует отрицательная мотивация, например, штраф, размер которого зависит от количества дней задержки отчетности.