58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

РКБ №3
Альмир Абашев, главврач.

«...Мы приобрели большой объем знаний в области менеджмента здравоохранения. Сейчас мы способны мыслить одинаково... »

Читать
Все отзывы

По кирпичикам



Автор(ы): Б. Старинский, Е. Шевченко

— Мы строили, строили и наконец построили. Ура!
Из м/ф «Чебурашка и крокодил Гена»

Борис Старинский, управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Недавно, гуляя по Киеву, мы засмотрелись на очаровательные старые дореволюционные здания и подумали о том, что эта красота — результат эффективного девелопмента. Я высказал мнение, что пожалуй, это главная общественная функция девелопмента — улучшать жизнь людей функционально и эстетически. Мой собеседник возразил, что сегодня девелопмент — тема модная, по слухам — высокорентабельная, и занимаются девелопментом все кому не лень. И их цели далеки от поэзии — заработать побольше денег. Отходит в прошлое период, когда рентабельность отрасли покрывала неэффективность управления. А следовательно, пришла пора бюджетирования в девелопменте и строительстве. В предлагаемой статье мы поделимся опытом построения финансовых структур на этапе постановки системы бюджетирования в девелоперских компаниях.

Борис Старинский,
управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Мечта управленца

Оптимальная, эффективная, наилучшая структура управления - над этой задачей бьется не один руководитель, не один финансист и финансовый директор девелоперской (строительной) компании. Какая из структур позволит достигнуть наибольшей эффективности в управлении проектами? И есть ли она вообще — такая структура? 

Сразу хотелось бы уточнить, что оптимальной финансовой структуры для всех девелоперских компаний просто не существует, так же, как и для любого другого вида бизнеса. Оптимальная структура может быть построена только для конкретно взятой группы компаний, компании, бизнеса, организации, и для того, чтобы ее определить, каждый должен ответить на ряд вопросов:

  • какова организационная структура компании: функциональная, матричная, проектная?
  • какие направления деятельности ведутся в ней?
  • как в компании распределены полномочия и ответственность за результаты деятельности и финансовые показатели?
  • кто в структуре отвечает за понесенные
  • расходы, а кто просто выполняет бюджеты?
  • как распределена ответственность за доходы
  • по компании и направлениям ее деятельности?

Построение финансовой структуры будет зависеть от ответа на эти и другие вопросы..

Уникальное решение

Пример 1

Компания А занимается строительством жилой недвижимости под продажу, что является основным и единственным направлением деятельности. Организационная структура построена по функциональному признаку, ответственность за доходы и расходы четко распределена между подразделениями. За доходы, формируемые от конечного потребителя (покупателя квартир), отвечает департамент продаж, за прямые расходы, связанные со строительством на всем его протяжении, — департамент управления проектами.

В ходе этого проекта рассматривалось два подхода к построению финансовой структуры

Оргструктура Компании А

Оптималычая финансовая структура Компании А

1. Компания А

1.1. Генеральный директор

1.2. Департамент продаж

1.3. Департамент стратегии и развития бизнеса

1.4. Департамент управления проектами

1.5. Департамент финансов

1.6. Департамент внешних связей

1.7. Департамент управления персоналом

1.8. Служба эксплуатационная

1.9. Служба юридическая 

1.10. Служба безопасности

1.11. Служба ИТ

1.12. Служба административная

1. ЦИ/ЦП Компания А

1.1. ЦР Служба генерального директора

1.2. ЦД/ЦР Департамент продаж

1.3. ЦР Департамент стратегии и развития бизнеса

1.4. ЦР Департамент управления проектами

1.5. ЦД/ЦР Департамент финансов

1.6. ЦР Департамент внешних связей

1.7. ЦР Департамент управления персоналом

1.8. ЦР Служба эксплуатационная

1.9. ЦР Служба юридическая 

1.10. ЦР Служба безопасности

1.11. ЦР Служба ИТ

1.12. ЦР Служба административная

Используемое сокращение: ИТ - информационные технологии Используемые сокращения: ЦИ — центр инвестиций, ЦД - центр доходов, ЦР - центр расходов (в литературе часто встречается как ЦЗ - центр затрат).

Первый подход отстаивал департамент управления проектами, рассматривавший себя как подразделение, которое отвечает за расходы по капитализации проектов (строительных объектов), а также всячески желает стать зарабатывающим подразделением. Смысл этого подхода заключался в том, чтобы внутри компании ввести внутренние трансфертные цены между подразделениями: департаментом управления проектами и департаментом продаж. Это значит, что в момент окончания строительства и «перерезания ленточки» объект продается департаменту продаж по внутренней цене, которая ниже рыночной. В дальнейшем объект является собственностью департамента продаж, который продает его по рыночной цене. Этот вариант предполагал наличие в компании двух отдельных конкурирующих направлений деятельности: строительство недвижимости и ее продажа. 

Схема была отклонена инвесторами и генеральным директором компании как структура, созданная искусственно и не отражающая фактических процессов в компании. В результате была построена моноструктура - единый бизнес, одни подразделения которого зарабатывают, а другие - тратят. При этом ответственность за конечный финансовый результат лежит на генеральном директоре (Центр Прибыли (далее — ЦП) Компания А).

Оптимальная финансовая структура Компании В

1. ЦИ/ЦП Компания В

1.1. ЦМД Продажа недвижимости

1.1.1. ЦД Продажа недвижимости

1.1.2. ЦР Продажа недвижимости

1.2. ЦМД Аренда недвижимости

1.2.1. ЦД Аренда недвижимости

1.2.2. ЦР Аренда недвижимости

1.3. ЦМД Услуги по ремонту

1.3.1. ЦД Услуги по ремонту

1.3.2. ЦР Услуги по ремонту

1.4. ЦР Финансовая служба

1.5. ЦР Юридическая служба

1.6. ЦР Служба ИТ

1.7. ЦР Общехолдинговые

Используемое сокращение: ЦМД - центр маржинального дохода.

Пример 2

В Компании В выделено три основных направления деятельности:

1. Строительство жилой недвижимости.

2. Строительство офисных зданий под аренду.

3. Предоставление услуг по капитальному ремонту зданий.

Каждое из направлений является независимым, имеет своего руководителя, свои автономные службы и подразделения. Любые услуги между направлениями оформляются на основании рыночных отношений. Каждый из руководителей отвечает за финансовый результат (маржинальный доход) своего направления деятельности. Также в Компании В имеются общие подразделения, обеспечивающие все направления деятельности (финансовая служба, служба ИТ, юридическая служба и др.).

В результате была построена структура, объединяющая три направления деятельности как отдельные независимые бизнес-подразделения. Каждое направление приносит доходы и для их формирования несет определенные прямые расходы, тем самым каждому направлению делегирована ответственность за промежуточный финансовый результат. При этом ответственность за конечный финансовый результат лежит на генеральном директоре (ЦП Компания В). 

Пример 3

Структура Компании С аналогична структуре Компании В из примера 2 с двумя основными направлениями: жилая и коммерческая недвижимость. Генеральный директор (он же основной акционер) страстно желал построить финансовую структуру с выделением двух центров маржинального дохода по основным направлениям деятельности.

И в теории, и на практике это возможно (см. пример 2), и мы первоначально построили финструктуру с двумя ЦМД. Но дальнейшая работа с проектной командой показала неэффективность такого решения в данной конкретной компании, поскольку ее корпоративная культура была семейного типа. Руководители направлений были подобраны по принципу «свой человек, которому я доверяю»: суровые строители, далекие от финансов и коммерции. Соответственно надо было выбирать: или финструктура с ЦМД и замена руководителей на способных отвечать за финрезультат направления, или имеющиеся руководители, но финструктура без ЦМД. 

Корпоративная культура победила - руководители остались, ЦМД из финструктуры исчезли. Однако чтобы не разрушать мечту полностью, были сформированы ЦУМД (центры учета маржинального дохода), за которые фактически никто не отвечал, но собственник мог оценить маржинальный доход от направлений, а в будущем - воспитать или найти руководителей и реализовать мечту о ЦМД.

Оптимальная финансовая структура Компании В

1. ЦИ Компания D 1.1. ЦП Компания D

1.1.1. ЦР Аппарат генерального директора

1.1.2. ЦР Управление менеджеров проектов

1.1.3. ЦМД Проекты

1.1.3.1. ЦД Проекты

1.1.3.2. ЦР Проекты

1.1.6. ЦМД Проекты

1.1.6.1. ЦД Проекты

1.1.6.2. ЦР Проекты

1.1.7. ЦР Управление реализации и стратегического развития

1.1.8. ЦР Юридическое управление

1.1.9. ЦР Финансово-экономическое управление

1.1.10. ЦУР Управление персонала

1.1.11. ЦР Управление по безопасности и режиму

1.1.12. ЦР Служба ИТ

1.1.13. ЦР Строительное управление

1.1.14. ЦР Администрации управления эксплуатации

Используемое сокращение: ЦУР - центр учета расходов.

Пример 4

Организационная структура Компании D построена по проектному принципу. Направления деятельности компании разнообразны: строительство жилой недвижимости, загородных коттеджей, офисных зданий. Однако в организационной структуре на этом акцента не делают. Приоритет имеют проект и ответственность за финансовый результат по нему.

Итак, была построена финансовая структура по проектному принципу. В этой структуре менеджер проекта наделен полномочиями и ответственностью как за сроки, качество, результат, так и за маржу по проекту (разницу доходов и расходов), то есть он сам определяет, какие материалы у кого закупать, каких рабочих привлекать и сколько им платить, а также утверждает цену продажи (цену кв. м). Этот стиль управления еще больше позволяет генеральному директору делегировать ответственность за финансовый результат компании.

Важные нюансы

Девелоперские компании, как правило, имеют матричную организационную структуру управления, то есть существуют функциональные подразделения, а также департамент управления проектами, которому подчинены менеджеры всех строительных объектов. Матричная организационная структура предполагает, что за бюджетные показатели отвечает как руководитель функционального подразделения, так и менеджер проекта, что значительно усложняет процесс бюджетирования, а на первых его этапах - построение финансовой структуры

Возникают вопросыкак построить финансовою структуру, что является приоритетным - функциональный отдел или проект, и какая из этих структур более оптимальна?

Ответы зависят от того, какими полномочиями наделены менеджеры проектов (объектов строительства) в данной конкретной организации. Таким образом, если менеджер проекта контролирует сроки выполнения, расходование ресурсов, соблюдение технологии выполнения работ и при этом не принимает решений по стоимостным показателям проекта, то такой менеджер и его проект не будут являться элементом финансовой структуры. Главное, не забывать, что финансовая структура - это структура ответственности, а не структура учета.