58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Единая Европа-Холдинг
Михаил Кудрявцев, Директор по экономике и финансам.

«...Финансовый контроль поднялся на новый качественный уровень, возникла реальная экономия затрат... »

Читать
Все отзывы

От «А» до «Я»



Автор(ы): С. Ковтун

Формирование основного бюджета машиностроительного предприятия с использованием попередельного метода калькулирования. Часть 1.

Мы строили, строили, и наконец построили. Ура!
Из м/ф «Чебурашка и крокодил Гена»

Процессы и методики системы бюджетирования производственного предприятия намного сложнее, чем в торговле, и зависят от большего количества факторов, которые необходимо учесть при ее постановке и внедрении. Структура бюджета производственного предприятия, его информационное наполнение и методика формирования зависят от таких основных факторов, как стратегические цели на планируемый период, организация производственного процесса и бизнеса в целом, применяемые технологии производства и система калькулирования себестоимости продукции. В статье на примере машиностроительного предприятия показано, как сформировать основной бюджет и рассчитать все его показатели, начиная со стратегических показателей на планируемый период и заканчивая плановыми аналитическими показателями, отображающими финансово-экономическое состояние компании на конец планового периода.

Характеристика предприятия 

Прежде чем приступить непосредственно к составлению бюджетов предприятия, кратко охарактеризуем его деятельность. В качестве примера используем собирательный образ небольшого предприятия машиностроительной отрасли - 000 «Агромаш». Основным видом деятельности предприятия является производство и реализация мотоблоков различной мощности и запасных частей к сельскохозяйственной технике. Производство ориентировано на выпуск трех основных моделей мотоблоков для индивидуальных и фермерских хозяйств, а также дачных участков. Предприятие изготавливает свыше 120 наименований запасных частей для мотоблоков и прочей сельскохозяйственной техники.


Хараетеристика мотоблоков

На предприятии существует предметная специализация производства по замкнутому технологическому циклу всех основных переделов производства:

  • кузнечное производство: горячая объемная штамповка, холодная и листовая штамповка;
  • механообрабатывающее производство, все виды механической обработки деталей на универсальном, специальном и специализированном (автоматические линии) оборудовании;
  • термическое производство, термическая обработка для упрочнения деталей;
  • защитные покрытия, лакокрасочная, химическая и электрохимическая (гальваническая) обработка;
  • сборочное производство, входной контроль покупных изделий, стендовая и конвейерная сборка, обкатка и испытания.

На предприятии работает 153 человека, в том числе 105 - основной производственный персонал.

В своей деятельности предприятие имеет некоторые ограничения:

  • недостаточный платежеспособный спрос на украинском рынке. В связи с этим вынуждено вести производство в соответствии с полученными заказами и маркетинговыми прогнозами;
  • высокая конкуренция на рынках России и стран СНГ со стороны импортных производителей аналогичной техники. Для укрепления своих позиций на этих рынках предприятие решило расширить производство достаточно дорогой модели мотоблока и продвигать ее на рынке России. Чтобы качество изделия не пострадало, было принято решение о строительстве дополнительного цеха для сборки, обкатки и контроля качества выбранной модели, а также о приобретении нового оборудования в этот цех.

Определение задач 

При внедрении системы бюджетирования прежде всего необходимо определить задачи, которые эта система призвана решить. В нашем случае ООО «Агромаш» были сформулированы следующие задачи бюджетирования:

  1. Осуществление финансового планирования в соответствии со стратегическим планом развития. До начала внедрения системы бюджетирования финансовое планирование предприятия не было системным процессом и не увязывалось со стратегическими целями.
  2. Определение персональной финансовой ответственности за результаты деятельности подразделений. В нашем случае руководство предприятия стремится получить инструмент оценки работы руководителей подразделений, а также мотивировать их на достижение стратегических целей.
  3. Оптимизация производственной себестоимости продукции и численности персонала. Предприятие намерено оптимизировать расходы на снабжение за счет планирования оптимального размера закупок ресурсов, пересмотреть и усовершенствовать действующую систему норм и нормативов, а также выявить другие резервы снижения себестоимости.
  4. Контроль и анализ рентабельности по каждому виду производимой продукции, недопущение необоснованного производства изделий с низкой рентабельностью.

Анализ существующей стратегии предприятия является первым этапом на пути создания полноценной системы бюджетирования. Стратегические цели предприятия определяются его миссией (рис. 1).


Миссия предприятия

ООО «Агромаш» определило свою миссию таким образом: «Создать высокорентабельное, динамично и планомерно развивающееся предприятие путем удовлетворения потребностей покупателей в качественной и функциональной сельскохозяйственной технике малой мощности с использованием современных организационных методик и производственных технологий». Такая миссия определяет следующие стратегические цели:

  • увеличить размер чистой прибыли;
  • обеспечить финансовую устойчивость предприятия;
  • увеличить объемы реализации продукции;
  • сформировать узнаваемый и престижный бренд производителя;
  • повысить степень удовлетворенности клиентов.

Как видим, предприятие позаботилось не только о финансовой стороне своей деятельности, поэтому в качестве глобальных приоритетов определило ориентацию на удовлетворение потребностей клиентов и формирование имиджа.  

Стратегические цели предприятия декомпозируются на более низкий уровень - уровень функциональных сфер деятельности. Так определяются функциональные цели, за счет которых будут достигнуты глобальные. Пути достижения функциональных целей описаны в виде программ развития в сферах маркетинга и сбыта, производства, снабжения, финансов и управления кадрами (рис. 2).


Пути достижения функциональных целей

Для каждой из целей определяются показатели, с помощью которых будет измеряться степень реализации цели. 

При этом устанавливаются требуемые диапазоны значений на каждый год реализации стратегического плана. 

Рассмотрим показатели для глобальных стратегических целей 000 «Агромаш». Аналогичным образом задаются показатели для функциональных целей. 

Оргструктура 

Для того чтобы система бюджетирования гармонично вписалась в существующую систему управления предприятием, после определения стратегии предприятию необходимо провести анализ организационной структуры, чтобы на ее основе сформировать финансовую структуру предприятия. Рассмотрим существующую организационную схему ООО «Агромаш» (рис. 3).


Стратегические показатели
Организационная схема предприятия

Финансовая служба представлена бухгалтерией, ПЭО и финансовым отделом. Все эти подразделения находятся в подчинении финансового директора, функции по консолидации бюджетов возложены на планово-экономический отдел. 

Коммерческая служба во главе с коммерческим директором представлена отделами снабжения, сбыта, технической эксплуатации и гарантийного обслуживания, транспортным участком. 

Производство непосредственно осуществляется в таких подразделениях, как кузнечно-механический цех, два сборочных цеха, термический и лакокрасочный участки. 

Техническая служба во главе с техническим директором представлена ремонтно-строительным управлением, отделом технического контроля, энергоцехом и службой главного технолога.

Хозяйственными вопросами занимается помощник директора по хозяйственной деятельности, в ведении которого находятся АХО и столовая, обслуживающая работников. 

Финструктура 

Следующим этапом создания системы бюджетирования является построение финансовой структуры, то есть формирование из подразделений взаимосвязанных центров финансовой ответственности (далее — ЦФО). 

Для определения ЦФО необходимо предварительно провести анализ основных бизнес-процессов и учетной политики предприятия, определить основные функции каждого из подразделений и выяснить, каким образом их выполнение влияет на формирование общего финансового результата, то есть установить, на какие статьи доходов и расходов оказывает непосредственное влияние каждое из подразделений. 

На этом этапе также необходимо определить, в разрезе каких объектов предприятие намеревается планировать и анализировать свою деятельность, и каким образом необходимо организовать учет фактических данных. 

Если учетная политика предприятия не оформлена единым Положением и существует в виде отдельных документов, освещающих выборочные аспекты, либо вообще не оформлена документально, то на данном этапе необходимо разработать Положение об учетной политике предприятия. 

В результате анализа бизнес-процессов и учетной политики ООО «Агромаш» было определено, на какие статьи доходов и расходов оказывает непосредственное влияние каждое из подразделений организационной структуры, что позволило сформировать ЦФО и построить финансовую структуру, состоящую из центров расходов (ЦР), центров доходов (ЦД), центра прибыли (ЦП) и центра инвестиций (ЦИ) (рис. 4).


Финансовая структура, состоящая из центров расходов (ЦР), центров доходов (ЦД), центра прибыли (ЦП) и центра инвестиций (ЦИ)

Подразделения ПЭО, бухгалтерия и финансовый отдел формируют расходы в процессе своей деятельности и входят в единый ЦР «Администрация», возглавляемый заместителем финансового директора, кроме того, в расходы этого ЦФО входят расходы на заработную плату директора и содержание секретариата. 

Из отдела снабжения и транспортного участка был создан ЦР «Логистика». Он осуществляет организацию и закупку материальных ресурсов и влияет только на расходную сторону деятельности предприятия, в частности на:

  • стоимость закупаемых ресурсов;
  • величину транспортно-заготовительных расходов;
  • расходы на содержание транспортного участка и отдела снабжения.

Из отдела сбыта был создан ЦД «Сбыт», а также ЦР «Сбыт». Отдел сбыта является единственным подразделением, отвечающим за получение дохода от основной деятельности предприятия. Однако при этом оно несет и определенные расходы на сбыт, в том числе на содержание отдела сбыта. 

Оба сборочных цеха были объединены в один ЦР «Сборочные цеха» в связи тем, что у них общее руководство, а организационное разделение обусловлено различиями в технологии сборки. Остальные производственные подразделения стали соответствующими ЦР. Все эти подразделения в ходе своей деятельности потребляют производственные ресурсы и влияют только на расходную сторону деятельности предприятия. 

Производственные подразделения влияют на следующие показатели:

  • расходы на хранение сырья и материалов;
  • производственная себестоимость продукции.

Из группы подразделений технической службы был создан ЦР «Техническая служба», который несет ответственность за расходы на осуществление конструкторских и технологических разработок, расходы на текущий ремонт,. эксплуатационные расходы и т. д. 

Из АХО и столовой был создан ЦР «Хозяйственное обслуживание». 

Бюджетный регламент 

После анализа учетной политики, определения всех объектов учета, а также статей доходов и расходов, относящихся к каждому из объектов, можно разрабатывать структуру и форматы бюджетов, а также определять последовательность их составления для ООО «Агро-маш» (рис. 5).


Структура и форматы бюджетов

Бюджетный регламент

Вначале составляются все функциональные бюджеты, а затем информация из них консолидируется в три итоговых бюджета - Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежных средств и Прогнозный баланс. 000 «Агромаш» составляет годовой бюджет с помесячной разбивкой, а затем ежемесячные бюджеты с целью уточнения грубых годовых прогнозов. 

Для слаженной работы всех участников бюджетирования и своевременного составления закрепленных за ними бюджетов целесообразно разработать бюджетный регламент (подробнее о разработке бюджетного регламента читайте в № 72008, стр. 58). Формат бюджетного регламента каждое предприятия выбирает самостоятельно: он может быть оформлен в виде текста, схемы, таблицы. 

Оригиналы всех функциональных бюджетов в конечном итоге попадают в ПЭО для консолидации итогов и формирования полного пакета бюджетов. Копии отдельных бюджетов передаются субъектам, которые используют их в качестве входящей информации для составления других бюджетов. После утверждения гендиректором полного пакета бюджетов оригиналы основных и функциональных бюджетов хранятся у финдиректора, а копии утвержденных функциональных бюджетов передаются руководителям ЦФО.

Продолжение...

Источник: ж-л «Управленческий учет и бюджетирование », №7 (7) июль 2008