58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

МАН
Владимир Исаенков, генеральный директор.

«...Система стратегического управления, выстроенная совместно со специалистами "ИНТАЛЕВ", помогла нам спокойно пережить... »

Читать
Все отзывы

Что мы выбираем: прибыль или убытки?



Автор(ы): Б. Старинский
Борис Старинский, управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Сначала рынок рос. Большинство компаний тоже росло вместе с рынком. И многие из них получали прибыль. Потом начался кризис. Большинство компаний оказалось в зоне убытков. Напряглись, перестроились, сократили затраты и… И оказались в точке безубыточности. Ни прибыли, ни убытков, ни то ни сё -«такое». Как в украинском анекдоте:

- Бабушка, а это у вас что: молоко или сметана?
-Та, такое…

Борис Старинский,
управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

И наблюдая эту картину в виде массового явления, я задумался – какова же причина того, что сегодня многие компании топчутся вокруг точки безубыточности (рентабельность плюс-минус пару процентов)?

Рис. График «точки безубыточности»

Рис. График «точки безубыточности»

Итак, вернемся к исходным условиям – кризис – убытки – усилия – безубыточность (она же бесприбыльность). Убытки сильно действуют на психику менеджмента и экономику предприятия. Всем очевидно, что долго в убытках не проживешь. И начинаются активные реформы: изменения, экономия, сокращения и т.д. Но вот работу проделали и убытков не стало. Многие довольны: зарплату оставшимся сотрудникам уже платим, собственникам докладываем – «делаем все что можем, и хотя прибыли пока нет, но это уже счастье, что в нынешние трудные времена мы без убытков». Можно спокойно прожить еще полгода.

Производственно-дистрибьюторская компания, занимается реализацией офисной техники через собственную и дилерскую сеть на территории Украины. Конец 2008 - начало 2009 года столкнулась с резким падением объемов продаж. Ежемесячные убытки составляли 200тыс.грн. Вынужденная мера - сокращение штата сотрудников практически на 50%. После первого шока, трезво посмотрели на ситуацию: спрос на продукцию есть, товар рынку нужен, а вот продавать его прежними способами не эффективно. Совместно с внешними консультантами провели мини-проект. Оптимизировали организационную структуру, в частности штат менеджеров по продажам был увеличен на 40%. Изменили схему продаж: от пассивных к активным. Оптимизировали ассортимент: исключили из номенклатуры медленно-оборачивающиеся позиции, которые в прежние времена включали в прайс только для поддержания ассортимента. Пересмотрели договора с вендорами (снизили планку минимального заказа продукции, без повышения закупочной цены на товар). Прекратили отгрузку товара ненадежным контрагентами, чем существенно сократили дебиторскую задолженность. Пересмотрели структуру затрат на хранение товара: отказались от аренды складов, площадь которых задействовалась менее чем на 50%. Провели ряд других реабилитационных мер. Август 2009 года. Ситуация нормализовалась. По итогам первых месяцев осени компания смогла покрыть убытки предыдущих периодов, и выйти в ноль по работе в текущем месяце. НО! На этом все действия по оптимизации и прекратились. Компания перешла работать в текущий режим, менеджмент почувствовав стабилизацию расслабился. Февраль 2010 г. компания опять в зоне убытков. И хотя их величина еще не критична, но ясно одно – без активных мер, ситуация может привести компанию к банкротству.

Итого просматривается причина – люди не любят изменяться (а топ-менеджеры тоже люди), но под давлением убытков, как под дулом автомата, изменения инициировали-провели-пережили. Как только давление исчезло, вздохнули с облегчением, и изменения прекратились, хотя до прибыли мы так и не дошли.

Чем это плохо (кроме того, что недовольны собственники/акционеры)? Это ОЧЕНЬ плохо, отвратительно и безобразно по многим причинам:

1. Компания без прибыли не имеет и не создает резервов, постоянно балансирует на грани ликвидности. Любое ухудшение ситуации на рынке, уход Вип-клиента и т.д. приводит компанию в зону нестабильности и убытков.

2. У компании нет средств для развития. Если в отрасли находятся грамотные команды менеджеров, которые используют кризис для перегруппировки и развития, то мы теряем будущее. Что мы знаем про будущее? НИЧЕГО. Мы только предполагаем какие-то сценарии. Но принципиальных варианта всего два: рыночная ситуация начнет улучшаться ИЛИ рыночная ситуация начнет ухудшаться. Компания в точке безубыточности, не имея резервов будет в проигрышном положении по любому из этих сценариев. При росте рынка – нет резервов для роста, в то время, как компании с резервами увеличат рыночную долю. При сокращении рынка– попадаем в убытки, и пока перестроимся и сократим затраты, без резервов можем просто обанкротиться.

Вывод: работать без прибыли - безнравственно с точки зрения экономики и здравого смысла. Если у компании нет прибыли, это означает, что она не создает добавочной стоимости, а если и создает, то всю ее и проедает. Это также означает, что компания делает не то, что нужно рынку или/и не так (высокая себестоимость). Люди и компании не могут долго находиться в неизменном состоянии (поскольку среда меняется) – они или развиваются или деградируют, длительный дрейф исключен.

Не позволяйте себе самоуспокоение, приняв таблетку «безубыточности». Это очень уязвимая позиция для бизнеса. В основе такой позиции лежат исключительно психологические причины. Включите здравый смысл и воображение, представьте что точка безубыточности – это край бездонной пропасти, на которой вы стоите. Донесите эту мысль до команды менеджеров, найдите решение и реализуйте его. 
Источник: ж-л «Финансовый директор» (1-2 2010)