58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

ЕвроДизайн
Кирсанов Сергей, Финансовый директор.

«......является оптимальным решением и позволяет удовлетворить все требования, которые мы предъявляли к системе финансового учета... »

Читать
Все отзывы

Система координат



Автор(ы): В. Матвеев

К вопросу о ключевых показателях эффективности

Вадим Матвеев, руководитель департамента консалтинга украинский офис ГК «ИНТАЛЕВ»

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании, а также контроль за их достижением через так называемые ключевые показатели эффективности, в английском варианте — Key Performance Indicators (KPI). Последние, по сути, являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В таком контексте ССП — инструмент не только стратегического, но и оперативного управления. Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее данную систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. КРІ и мотивация персонала позволяют реализовать стратегию компании, описанную и формализованную с помощью ССП.

Вадим Матвеев,
руководитель департамента консалтинга украинский офис ГК «ИНТАЛЕВ»

Мотивы внедрения

По большому счету цель внедрения КРІ - наладить контроль и управляемость определенным процессом (процессами) или компанией в целом. Почему предприятиям обычно не хватает управляемости и контролируемости? Иными словами, что их побуждает к внедрению ССП и КРІ?

Управление компанией чем-то похоже на управление кораблем или самолетом. И в том и в другом случае имеется цель, достичь которую возможно лишь двигаясь по определенному маршруту. При этом возникают внешние и внутренние факторы, препятствующие ее достижению. Можно управлять интуитивно или на ощупь: «Вроде бы нам нужно плыть куда-то туда, давайте попробуем!» Но очевидно, что для корабля или самолета это самоубийственный тупиковый путь. Они следят за своим местоположением с помощью различных показателей (ширина, долгота и т. д.), строят маршрут, и постоянно отслеживают свое реальное положение в пространстве. Для предприятий таких однозначных и универсальных показателей, к сожалению, не существует, Состояние компании или процесса в ней зависит от:

  • отрасли бизнеса: агробизнес - одни, девелопмент - другие;
  • состояния рынка: высококонкурентный, ненасыщенный, растущий, падающий;
  • стратегии компании на рынке: демпинг и разорение конкурентов, повышение стоимости и престижности своих брендов, снижение расходов по сравнению с конкурентами и т. п.

Продумать и выделить ключевые показатели -сложная задача, требующая опыта, хорошего знания отрасли, специфики бизнеса и методологии ССП и KPI.

Начинать «лечение» компании, у которой что-то работает не так, лучше всего с диагностики систем управления (финансами, продажами, процессами и т. д.): нужно определить больные или «узкие» места, установить причину возникших проблем и выработать мероприятия, направленные на исправление ситуации в долгосрочной перспективе (а не на временное «залечивание» проблемы).

Рассмотрим практику внедрения управления по КРІ на нескольких примерах. Мы сознательно упростили их, чтобы вы могли сконцентрироваться на самых важных моментах.

Доставка доставке рознь

Предпрятие обеспокоено большим количеством отказов от его продукции. Схема работы простая: оператор принимает заказ на доставку, ночью формируется отгрузка, и в течение дня автотранспорт развозит заказы по указанным адресам. Разберемся в симптомах и причинах, которые их повлекли.

Оказываем, возврат происходит в большинстве случаев потому, что по адресу заказа некому принять продукцию: магазин (который заказал) закрыт, контактное лицо (владеющее информацией о том, что и для чего заказывали) отсутствует, указан неправильный адрес и прочие причины. Опрашиваем сотрудников на тему: «КАК именно у вас происходит процесс отгрузки и доставки?» Получаем различные схемы. Причем люди рассказывают об этом не очень уверенно: «Вроде бы после приема заказа я должна сказать об этом администратору...»; «Документ на доставку я должен отдать, кажется, в бухгалтерию или диспетчеру, когда как...». Делаем вывод - процесс отгрузки не формализован, то есть нет утвержденных директором схемы и описания процесса. Кроме этого, процесс не оптимизирован (например, расходную накладную несколько раз носят из отдела в отдел, ее подписывают люди, которых часто нет на месте).

Следующий шаг — пытаемся определить, в каких единицах и как измерять эффективность протекания процесса. Иначе говоря, как понять, что доставка № 125 прошла лучше, чем доставка № 148, причем важно знать, на сколько именно лучше и почему. Вырабатываем КРІ:

  • «Процент отказов на одного диспетчера»;
  • «Скорость доставки заказа на водителя»;
  • «Среднее время доставки заказ, мин.»;
  • «Процент ошибочных доставок на водителя»;
  • «Себестоимость одной доставки, грн»;
  • «Маржинальная прибыль с одной доставки, грн».

С помощью вышеприведенных показателей эффективность работы каждого диспетчера и водителя, а также каждой доставки могут быть точно измерены. Например, себестоимость доставки № 125 составила 25 грн, доставки № 148 - 37 грн. Себестоимость всех доставок водителя Иванова за март 2010 года — 1,56 тыс. грн, а водителя Петрова - 2,29 тыс. грн. Точность заказов диспетчера Петрова составила 3% ошибок, а диспетчера Сидорова - 9%.

Таким образом, получается объективная, точная система координат и карта местности, то есть того, что происходит в компании, четко и однозначно видны проблемные места. Теперь мы можем анализировать, делать выводы и пытаться воздействовать на ситуацию с целью ее улучшения. Однако это не означает, что сотрудников с наихудшими показателями необходимо увольнять. Возможно причины вовсе не в них, а во влиянии внешних факторов либо же возникли проблемы в организации работы и т. п. Для начала следует опросить участников, выяснить их мнение о причинах сложившейся ситуации. Кроме этого, система KPI позволяет устанавливать нормативные значения, к которым нужно стремиться. Это могут быть как показатели самых лучших сотрудников, так и лучшие значения по данной отрасли бизнеса. К примеру, зная, что у конкурентов среднее время доставки заказа не превышает 30 мин., становится очевидным тот факт, что компания, имеющая время доставки 90 мин., явно что-то делает не так, и ей есть к чему стремиться.

Кадры решают все!

Проблематика сети розничных супермаркетов, а также большого количества территориально распределенных магазинов заключается в следующем: в конце отчетного периода - неудовлетворительные расходы, в структуре которых одна из самых крупных и нестабильных статей - зарплата и премии. К тому же данные расходы одного региона очень отличаются от другого. И часто оказывается, что магазин, который сделал большую выручку, имеет меньшие расходы на персонал, чем магазин, имеющий меньшую выручку. Начали разбираться и опрашивать директоров магазинов, выяснилось, что существуют проблемы с персоналом - текучка и низкий уровень квалификации.

Мы предложили решить возникшую задачу, установив для каждого магазина показатель «Укомплектованность вакансий в разрезе должностей». Магазины разделили на 3 формата:

  1. крупный (300 м3 торговой площади и более);
  2. средний (от 100 до 300 м3);
  3. мелкий (до 100 м3).

Для каждого формата указали нормативное значение «Количество вакансий для каждой должности». Например, магазин формата 3 должен иметь 1 грузчика, 2 продавца, 2 кассира и 1 охранника. А магазин формата 1 - 5 грузчиков, 1 кладовщика, 3 уборщицы, 3 охранника, 5 кассиров и т. п. После чего мотивировали директора на:

а) укомплектованность всех вакансий;
б) на уровень текучки, то есть на время непрерывной работы сотрудника на каждой вакансии.

Компания работает в единой системе на базе 1С 8.1. В данной программе ведутся оперативный и кадровый учеты. Магазины работают удаленным доступом. Каждый принятый на работу либо уволенный сотрудник вносится в систему специальным документом. В последнем среди всего прочего указывается должность нанимаемого или увольняемого работника. Таким образом, фактические значения КРІ можем собирать в системе. Для внесения нормативных (плановых) значений мы настроили клиенту специальные формы ввода (документы). Каждый директор должен до начала следующего года внести свои нормативные значения по вакансиям на год. После чего такие значения утверждаются генеральным директором, и изменить их уже нельзя. Также система может показать в отчете общее количество вакансий в разрезе должностей и магазинов. К примеру, в магазине № 148 должно быть 15 вакансий, из них - 5 продавцов, 5 грузчиков, 3 уборщицы и 2 охранника. С планом разобрались, теперь посмотрим, как собираются фактические значения.

Итак, при принятии на работу нового сотрудника заполняется и проводится специальный документ. В нем указывается должность сотрудника и магазин, в который он принимается. При проведении данного документа выполняются движения специального показателя. После этого в отчете можно увидеть, какое количество сотрудников, на каких должностях работает в компании. И, что не менее важно, можно сравнивать указанные значения с плановыми (нормативами) как по каждому магазину, так и по определенной должности. Например, в магазине № 25 вакансии не укомплектованы на 2 человека, а в целом по компании (по всем магазинам) у нас не хватает 25 кассиров.

Что это дает? Директор компании может составлять отчет раз в неделю и сразу же видеть:

а) проблемные должности, по которым не укомплектованы вакансии;
б) проблемные магазины, в которых не хватает или же избыток сотрудников.

Следовательно, руководитель понимает, над чем нужно работать: связывается с директором магазина, выясняет причины и оперативно влияет на ситуацию.

На первый взгляд кажется, что внедрение системы КРІ - простая, необходимая, понятная и легкая в реализации система. Но, почему-то в большинстве компаний ее нет либо же она применяется «посмертно», со значительной задержкой во времени. Представьте, если бы самолеты и корабли, передвигаясь, определяли свое реальное местоположение с временной задержкой, например, в день?! Гарантированно наступил бы хаос! Очевидно, что местоположение таких объектов управления следует определять с точностью как минимум до секунды. Для управления компанией рекомендуемая оперативность отслеживания показателей - день. На практике же мы сталкиваемся с реалиями, когда компанией управляют с люфтом (временной задержкой) - начиная от нескольких дней до нескольких месяцев (да, бывают и такие экзотические случаи). Если в вашей компании недостаточная управляемость, или вы не контролируете ситуацию с точностью до дня, можно с уверенностью утверждать, что у вас имеются огромные управленческие резервы для повышения эффективности вашего бизнеса.

Источник: журнал «Управленческий учет и бюджетирование» №4 (28) 2010