58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

ВИСАНТ
Сергей Бондарев, Член Правления.

«...Для нас было важно комплексное предложение по постановке системы стратегического управления... »

Читать
Все отзывы

Во избежание потерь



Автор(ы): О. Шава

Эффекты внедрения бюджетного управления Часть 3.

Во избежание потерь

Ольга Шава, консультант по управленческим технологиям украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

Чтобы завершить тему оценки экономической эффективности от внедрения системы бюджетного управления, остановимся еще на двух аспектах этого вопроса - потерях ввиду отсутствия системы финансовой ответственности и потерях от факторов непрямого действия.

Ольга Шава,
консультант по управленческим технологиям украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

Потери ввиду отсутствия системы финансовой ответственности

Этот аспект рассмотрим на примере компании-дистрибьютора, содержащей сеть филиалов. На момент начала проекта по постановке бюджетирования в компании шел процесс открытия новых филиалов: помимо имеющихся десяти планировалось открыть еще пятнадцать. Инициатором проекта стал департамент розничных продаж. Мотивация данного департамента была завязана на объеме продаж и величине зарабатываемой маржи. Инициатива по открытию новых филиалов объяснялась желанием увеличить маржу, которую при отсутствии филиала получали региональные дилеры.

Проект по увеличению масштабов сети филиалов выполнял департамент развития. При этом в компании четко не была определена ответственность за эффективность инвестиций в открываемых филиалах. И как следствие этого — детальный финансово-экономический анализ никто не проводил. В уверениях об открытии новых филиалов было проигнорировано то обстоятельство, что региональные дилеры не только забирали часть маржи, но и несли значительную долю затрат в регионах.

В процессе постановки бюджетирования эта проблема была выявлена, спроектирована соответствующая финансовая структура, появился ответственный за инвестиции, который, проделав необходимые расчеты, показал экономическую нецелесообразность открытия такого количества новых филиалов. В результате чего из планируемых пятнадцати решили открыть только три филиала!

Расчеты показали, что убытки составили бы $10-50 тыс. по каждому филиалу в год. По сути, были предотвращены потери в размере $360 тыс., что составляет величину убытков 12 филиалам. Данный проект был исключительно консалтинговый (без автоматизации) с бюджетом $20 тыс. Только одно это решение окупило проект по постановке бюджетного управления 18 раз!

Процесс бюджетного планирования позволяет проследить весь финансовый контур операции и определить ее конечную эффективность: что дает возможность применения соответствующих систем стимулирования к ответственным: за осуществление данной операции.

Потери от факторов непрямого действия

Они образуют резерв повышения эффективности в работе предприятия, который значительно превышает размер непосредственного эффекта от внедрения системы бюджетного планирования.

Следует отметить, что снижение потерь от факторов непрямого действия при автоматизации системы бюджетного планирования ведется на основе интегрированной информационной системы.

Первым направлением из данной группы является повышение эффективности использования времени высших менеджеров компании. При отсутствии интегрированной информационной системы руководители вынуждены получать большую часть реальной информации в процессе проведения совещаний.

Из опыта известно, что время данных совещаний составляет около 25 % от общего фонда рабочего времени руководителя. В рамках использования системы бюджетирования руководители имеют возможность мгновенно получить информацию в любом интересующем разрезе, на сбор которой ранее пришлось бы затратить несколько рабочих дней группы сотрудников различных подразделений.

В сфере управления персоналом использование системы бюджетного планирования обеспечивает возможность систематического анализа эффективности работы каждого подразделения и сотрудника. Фактически формируется информация, необходимая как для принятия организационных решений, связанных с расстановкой кадров, так и для реализации технологий планирования индивидуальной карьеры каждого сотрудника, включая программу обучения и повышения квалификации.  

Не рецепт, но прислушаться стоит

Если попробовать подытожить изложенное выше и сделать соответствующие выводы относительно эффектов, получаемых от внедрения системы бюджетного управления на предприятии, то можно выделить следующее.

  1. Безусловным приоритетом внедрения системы управленческого учета является такой вариант, когда система планов и бюджетов, система управленческой отчетности (плановой и фактической информации) обеспечивает принятие управленческих решений и диктует требования к системе учета.
  2. Как показывает практика, невозможно абсолютно точно определить, что система бюджетного управления, внедрение которой обошлось предприятию в определенную сумму, окупится за четко оговоренный период времени и приведет к не менее осязаемому экономическому эффекту. Корректнее было бы говорить о возврате на инвестицию в построение системы управления, которую можно оценить с точки зрения повышения производительности труда.

Поскольку на предприятии используется не только бюджетное управление, но и другие системы управления: СRМ-системы, мотивация, стратегическое, процессное управление и т. д., то становится довольно сложно оценить, что именно повлияло на принятие того или иного управленческого решения. Эту оценку можно проводить по отдельным локальным решениям, принимаемым в ходе проекта.

Практика показывает, что описание конкретных проблем может быть не менее ценным, чем всеобъемлющий труд по теме. Синтезированный и обобщенный опыт внедрения бюджетирования в компании должен включать и учитывать не только методологию его постановки, но и вопросы проведения организационных изменений — отношения в команде и последовательность конкретных управленческих решений в ходе такого проекта.

Источник: журнал « Генеральный директор » #6 2007