58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

Мортон
Владимир Отекин, Директор по развитию ГК «Мортон».

«..."ИНТАЛЕВ" обладает серьезным опытом, и сама информационная система удовлетворяет нашим требованиям... »

Читать
Все отзывы

Новые решения старых проблем



Автор(ы): О. Шава

Эффекты внедрения бюджетного управления Часть 2.

Новые решения старых проблем

Ольга Шава, консультант по управленческим технологиям украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

В предыдущей статье мы затронули тему окупаемости внедрения систем управления или вернее будет сказать, возможного подсчета экономической эффективности от ее внедрения. Рассмотрим некоторые способы минимизации потерь при помощи этих систем

Ольга Шава,
консультант по управленческим технологиям украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

Источник потерь

Обсудим этот вопрос на примере крупного производственного холдинга, в состав которого входит транспортное подразделение, занимающееся перевозками своей продукции и оказанием услуг сторонним потребителям. В собственности компании имеется 500 грузовых полувагонов. До внедрения проекта по постановке системы бюджетного управления директор по транспорту, принимая решение о загрузке подвижного состава и выборе маршрута,  руководствовался расчетом рентабельности каждой отдельной сделки.  

Существенной проблемой традиционных систем учета является практическая невозможность определения реальной стоимости продукции и услуг, в том числе услуг внутренних подразделений

Мотивация транспортного отдела была основана на получении операционной прибыли по подразделению, а влияние подобных решений на финансовый результат всего холдинга никто не оценивал. При этом для перевозки собственной продукции холдинги вынуждены были арендовать полувагоны у представительств железной дороги (кто сталкивался с этой проблемой, понимает, какие дополнительные трудности и издержки могут возникнуть). С внедрением системы бюджетного управления стало очевидно, что дополнительно зарабатываемая транспортным подразделением прибыль от оказания услуг сторонним предприятиям была в 2 раза меньше величины дополнительных транспортных расходов холдинга в целом. Плюс штрафы со стороны потребителей, связанные с ухудшением качества продукции из-за нарушений условий и сроков доставки. 

Поэтому в рамках созданной финансовой структуры предприятия было принято решение максимизировать финансовые результаты холдинга в целом, а не транспортного подразделения в отдельности. Было предложено изменить систему мотивации транспортного подразделения, которая теперь базировалась на уменьшении затрат. 

Обоснованные выводы 

Проанализировав вышеизложенную ситуацию, можно сделать следующие выводы. Основные потери предприятий вследствие несовершенства системы учета затрат связаны, прежде всего, с невозможностью соотнесения расходов и их отклонений от установленного плана с конкретными центрами ответственности, что делает практически невозможным построение систематической работы по их сокращению. Система бюджетного планирования позволяет получать информацию об отклонениях от планового уровня затрат по каждой статье в разрезе как основных факторов, так и центров ответственности за действие или смягчение действия данных факторов. 

Кроме того, существенной проблемой традиционных систем учета является практическая невозможность определения реальной стоимости продукции и услуг, в том числе услуг внутренних подразделений. В существующих системах учета затрат и калькулирования себестоимости рассчитываются в основном прямые затраты на оплату труда и основные материалы, остальные же статьи рассматриваются как косвенные расходы и распределяются в последующем между объектами в соответствии с различными принципами. 

Цена решения 

По этому поводу целесообразно привести очередной пример из практики. 

Компания, специализирующаяся на нефтебизнесе, развивает два направления — оптовую продажу нефтепродуктов (от цистерны и выше), и розницу — сеть АЗС. Исторически на заре своего становления предприятие имело доступ к дешевым кредитным ресурсам, чем руководство компании не упустило возможность воспользоваться. Полученные кредиты были инвестированы в различные направления бизнеса, часть из которых потом оказалась убыточной и была закрыта. А кредиты к настоящему времени выросли в цене. Соответственно оставшимся направлениям необходимо было выплачивать проценты и погашать кредиты. 

Поскольку на предприятии была принята система стандарт-костинг, то и такая величина косвенных затрат, как проценты по кредитам, распределялась по видам бизнеса — на опт и розницу. При этом руководители данных направлений были замотивированы на величину финансового результата, приносимого своим сегментом. Хотя в данной ситуации точнее сказать «демотивированы», поскольку не могли в полной мере повлиять на значительные расходы центрального офиса, в т. ч. и на  проценты по кредитам.

В зависимости от внутренней политической ситуации база распределения косвенных затрат на виды бизнеса постоянно менялась, при этом страдал то один вид бизнеса, то другой. Рекомендации отказаться от стандарт-костинга и перейти на директ-костинг были отклонены собственниками. В результате уволились ключевые менеджеры компании, что серьезно повлияло на развитие и рентабельность бизнеса в целом. К настоящему времени этот бизнес сменил собственников. Цена банального решения из области управленческой учетной политики — развитие или потеря бизнеса! 

Система бюджетного планирования должна позволять отслеживать реальные места возникновения накладных расходов. В результате становится возможным создание системы отношений, при которой руководители подразделений вместо «выбивания» дополнительных ресурсов будут стремиться к освобождению от неэффективно используемых активов. Процесс бюджетного планирования должен позволить также рассчитать полную стоимость конкретных управленческих функций предприятия. Благодаря этому появляется база для сопоставления затрат на реализацию конкретных функций внутри предприятия с ценами подобных услуг специализированных фирм на внешнем рынке, на основе которой следует ставить задачу соответствующим руководителям по сокращению затрат. В любом случае такой расчет позволяет эффективно проанализировать структуру затрат на реализацию соответствующих функций.  

И еще. В отношении бюджетирования всегда необходимо помнить две вещи: 

  1. - это технология оперативного управления, которая должна быть ориентирована на конкретные результаты и увязана со стратегическими целями. В рамках бюджетирования собирается информация для оценки деятельности в отчетном периоде, позволяющая сверять координаты и при необходимости оперативно уточнять траекторию движения к стратегическим ориентирам. Чтобы контролировать приближение к стратегическим целям по итогам квартала и месяца, нужно увязать бюджетные статьи и аналитические разрезы бюджетной модели с факторами, влияющими на достижение цели. 
  2. - это исключительно инструмент. Вот есть инструмент – топор. Он тысячу лет назад было топором и сейчас тоже, но тысячу лет назад мужик в Древней Руси мог с помощью одного топора смастерить, если не храм, так баню... А сейчас что может сделать средний мужчина горожанин с топором? Мало чего… Инструмент никак не поменялся. Поменялись руки, которые его держать и не более того. 

Система бюджетирования должна обеспечивать прозрачную оперативную взаимосвязь результатов  с факторами, повлиявшими на их получение, и с целями компании. Руководство на основе анализа результатов бюджетного процесса должно иметь возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегии.

Источник: журнал « Генеральный директор » #5 2007

Продолжение...