58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Единая Европа-Холдинг
Михаил Кудрявцев, Директор по экономике и финансам.

«...Финансовый контроль поднялся на новый качественный уровень, возникла реальная экономия затрат... »

Читать
Все отзывы

Ошибка дорогого стоит



Автор(ы): С. Киреева

Риски в проектах по постановке и автоматизации бюджетного управления и управленческого учета

«Предупрежден – значит вооружен!»

Проекты по постановке и автоматизации бюджетного управления и управленческого учета на предприятии достаточно сложны и зачастую  требуют больших затрат, причем не только материальных, но и технических временных и человеческих ресурсов. И поэтому решиться на создание, а тем более на перестройку системы управления, бывает очень и очень не легко. Обычно к этому вынуждает руководителей предприятия осознание неизбежности такой работы: или мы научимся управлять бизнесом, или он прекратит свое существование. Решения подобного рода задач всегда лежат в двух взаимосвязанных областях – организационно-методологической и программно-технической, а соответственно успешность таких проектов зависит от целого комплекса факторов. В этой статье будут рассмотрены и проанализированы риски, влияющие на результаты проекта а также предложены способы их преодоления. 

  • Не участие на начальных этапах проекта, связанных с постановкой бюджетного управления, лиц, которые будут являться потребителями управленческой информации. Что имеется в виду под постановкой? На этом этапе проекта разрабатываются и фиксируются в соответствующих положениях принципы управленческой учетной политики, финансовая и бюджетная структура предприятия, перечень необходимых финансовых показателей, а также составляется регламент планирования. Заказчиками проекта по управленческому учету, как правило, являются владельцы, и высшее руководство компаний, соответственно для успешности проекта необходимо понять, какие цели они преследуют, каких эффектов и результатов предполагают достичь, какие задачи для них являются приоритетными. Если, из-за большой занятости, либо по каким-то иным причинам, руководители не присутствуют, а делегируют свои права подчиненным, то зачастую, в силу транзакционных издержек, после того как на проект потрачено достаточно много времени и ресурсов, результат не устраивает непосредственных заказчиков. Поэтому еще раз хочется подчеркнуть, что персональное участие «первых лиц» на этапе разработки концепции управленческого учета очень важно. В крайнем случае, высшее руководство должно ознакомиться, и утвердить разработанные положения, которые будут являться своего рода техническим заданием для дальнейших этапов.

  • Отсутствие выделенного руководителя проекта (менеджера проекта), или его не соответствие, в силу образования опыта работы, личностных качеств, возлагаемым на него задачам. Менеджер проекта должен точно знать цели и эффекты, которые предполагает достичь руководство компании, посредством внедрения данного проекта. Иметь достаточно полномочий, информации, и времени, чтоб полностью контролировать весь процесс постановки и внедрения, принимать принципиальные решения по ходу проекта и нести за них ответственность, а также, организаторских способностей для создания работоспособной  заинтересованной команды  сотрудников.  Необходимо, чтобы руководитель проекта был хорошо знаком со спецификой деятельности компании, имел знания и опыт в решении задач связанных с бюджетированием и управленческим учетом, а также владел навыками проектного менеджмента.  

  • Если проект, включает не только постановку, но и автоматизацию, то очень важно наличие в проектной команде сотрудника, ответственного за внедрение и сопровождение программного обеспечения, даже если речь идет о типовых программных продуктах, являющихся конструкторами, и не требующих, для настройки модели, участия программистов. Особенно часто такие проблемы возникают, если настройка программы происходит с привлечением внешних консультантов. Зачастую, при внедрении таких программных продуктов создается ложное впечатление, что консультанты обучили работе в программе предметных специалистов, настроили, в основном, управленческую модель, и теперь каждый член команды прошедший обучение может заниматься настройками. С одной стороны, это действительно так. Но с другой стороны, обязательно должен быть ответственный за ту часть проекта, которая связанна с автоматизацией. В его функции будет входить: поддержка целостности модели, координация всех изменений и дополнений, вносимых в модель, контроль на непротиворечивость этих изменений утвержденной концепции управленческого учета. Он должен максимально изучить функционал программного продукта, участвовать во всех этапах проекта, от постановки до запуска, быть в курсе всех принципиальных решений принятых по ходу проекта и тонкостей настройки управленческой модели. На завершающих стадиях проекта он сможет провести полномасштабное тестирование, организовать опытную эксплуатацию и запуск. А также исправлять ошибки, вносить мелкие доработки  и глобальные изменения в настроенную управленческую модель, консультировать по вопросам работы в программе остальных участников проекта, и обучать новых сотрудников. Желательно, чтобы это был специалист, имеющий опыт работы на всех этапах автоматизации от постановки задачи до опытной эксплуатации.  Любая автоматизированная система не может успешно работать и развиваться без должного сопровождения, об этом нельзя забывать. 

  • Проблемы в проекте связанные с персоналом - непосредственными исполнителями, а именно, отсутствие соответствующей квалификации, опыта, знаний, времени, мотивации, не понимание целей, задач, перспектив связанных с успешным внедрением проекта, не приятие каких бы то ни было нововведений. Все эти факторы имеют большое негативное влияние на ход и результаты проекта. Чтобы совмещать исполнение своих постоянных функций с участием в проекте сотрудники должны иметь время, соответственно для полноценного участия в проекте определенных исполнителей необходимо будет провести перераспределение функциональных обязанностей, а возможно и расширить штат. Исполнители должны осознавать необходимость проводимых изменений и нововведений быть готовыми к тому, что этот процесс объективно связан с определенными трудностями и дискомфортом, но эти явления неизбежны и временны, а также, то, что эффекты, достигнутые в результате, будут многократно превышать затраты. Понимать, что в результате проекта уменьшится количество рутинной работы по вводу информации. И больше времени можно будет посвятить более квалифицированной и интересной аналитической деятельности. Сотрудники должны знать, что участие в проекте позволит поднять их профессиональный уровень, повысить их ценность как специалистов. Должны, также присутствовать материальные стимулы, зависящие от результатов проекта.  

  • Не продуманный состав проектной группы, эпизодическое привлечение различных сотрудников на этапах проекта, не зафиксированные сферы ответственности, смена менеджера и ключевых специалистов в ходе проекта - все вышеперечисленное, однозначно способствует затягиванию сроков. Особенно если происходит смена ключевых фигур. У новых сотрудников будет, свое видение управленческой модели, многое придется переделывать, а возможно делать заново. Неизбежны транзакционные издержки, что также не способствует успеху проекта. Учитывая все вышесказанное, лучше, еще до начала продумать состав проектной группы, четко определить участников их роли обязанности и функции на каждом этапе проекта. 

  • Попытки в ходе проекта «Объять необъятное» – т.е. выполнить проект сразу для всех подразделений холдинга глубоко и детально проработать и учесть специфику каждого направления. Заложить максимальное количество аналитических разрезов в управленческую отчетность. Наилучшим решением я считаю либо выполнить проект для всего холдинга в целом, но без излишней детализации, либо выполнить проект с достаточной степенью детализации и учетом специфики. Но для одного направления либо решить в ходе проекта одну из приоритетных задач, но не в коем случае не пытаться сделать все и сразу. В дальнейшем, когда проект будет успешно реализован, сотрудники изучат функционал программного продукта, привыкнут к работе по новым регламентам, оценят уменьшение рутинной работы и аналитические возможности которые предоставляет программа, почувствуют выгоды и эффекты, возможно, его поэтапное развитие охватывающее те области и задачи, которые на этапе реализации первоначального проекта не были учтены. Такой подход имеет больше шансов на успех. 

  • Одновременное внедрение проектов по автоматизации оперативного и управленческого учета. Зачастую происходит так, что, начав проект, связанный с управленческим учетом приходят к пониманию того, что оперативный учет, в том состоянии, в котором он есть в компании на данный момент, не может служить поставщиком корректной своевременной оперативной информации для управленческого учета. В результате принимается решение о переводе оперативного учета на новый программный продукт. Параллельное ведение двух масштабных проектов по автоматизации это практически нереальная задача, обреченная на провал. В лучшем случае проекты успешно завершаться, но со значительным превышением сроков. 

  • Затягивание сроков проекта в связи с предыдущим пунктом или любыми внутренними проблемами и процессами в компании. Не редко возникают ситуации, когда начатый проект приостанавливается на какое то время, либо модель полностью настроена, но временно откладывается запуск в эксплуатацию. В результате при возобновлении проектных работ возникают сложности в связи с тем, что даже если ход проекта достаточно подробно документировался, что происходит далеко не всегда, то все равно большое количество важной информации будет потеряно и просто забыто. Возможно, сами принципиальные решения, принятые на предыдущих этапах зафиксированы, но что привело к принятию именно таких решений неизвестно, и теперь по прошествии времени, они кажутся нелогичными и непонятными. Нельзя забывать, что придется потратить значительное время, чтобы участники команды снова погрузились в контекст проекта. Если прошел этап обучения ПП, но после это не началась непосредственная работа по настройке и эксплуатации то знания, не закрепленные на практике, будут практически потеряны, и возможно придется проводить повторное обучение с привлечением внешних консультантов.  

  • Попытки за счет автоматизации управленческого учета решить вопросы недостаточной, или неудачной, или вообще отсутствующей автоматизации оперативного учета. Часто возникает ситуация, что на управленческий учет пытаются свалить не свойственные ему задачи. В результате управленческая модель перегружена излишне детализированной информацией, что затрудняет использование программы по ее непосредственному назначению, делает не оптимальной тяжелой в эксплуатации и менее мобильной.  

  • Не верный выбор программного обеспечения (ПО). Какие факторы влияют на это:
    • При выборе программного обеспечения для управленческого учета, не совсем четко определен круг задач, которые предполагается решить.
    • Выбором ПО занимается ИТ служба, без участия предметных специалистов исходя из своего понимания задачи. Опять же нельзя не учитывать транзакционные издержки.
    • Ограниченность средств либо желание сэкономить. Нужно понимать, что полноценный программный продукт (ПП) просто не может быть дешевым, поскольку разработка типовых ПП, это очень трудоемкий и дорогостоящий процесс.
    • Ложное представление о том, что чем дороже, многофункциональней и масштабней ПП, тем однозначно лучше.
    • При выборе программного продукта не учитывается уже функционирующее в компании ПО, и возможности консолидации и обмена данными между разными ПП.

С какими проблемами можно столкнуться на этапе настройки и внедрения при неудачном выборе программного продукта:

    • ПП предназначен, в основном, для решения других задач. В результате либо его вообще не возможно использовать, либо приходится вносить значительные доработки, силами собственной ИТ службы или заказывать их непосредственным разработчикам.
    • ПП слишком примитивен по функциональным и техническим возможностям и не соответствует масштабам компании и задач, для, решения которых он приобретался, даже на момент покупки, не говоря уже о перспективе роста и развития. Опять же его придется дорабатывать, и средства, сэкономленные при покупке, будут вложены в доработку, плюс еще на это потребуется достаточно много времени.
    • ПО слишком сложное, как в плане настройки, так и в плане использования. В результате, любые настройки могут производится, только с участием внешних консультантов, что еще больше увеличивает стоимость всего проекта. Исполнители всячески саботируют работу из-за сложного не удобного «не дружественного» интерфейса. Доработки и исправление ошибок разработчиками происходит крайне не оперативно именно в связи с масштабами ПП.
    • ПО не возможно интегрировать в уже существующую на предприятии информационную систему, либо это слишком трудоемкий и затратный процесс. В результате большое количество информации проходится вводить повторно вручную. И в результате, ожидаемые эффекты от автоматизации могут быть значительно нивелированы.
  • Не решенные вопросы, связанные с техническим оснащением, зачастую приводят к демотивации персонала и саботажу. Современные программные продукты предъявляют достаточно высокие требования к технике и надо быть готовым к тому, что для успешной эксплуатации ПП, возможно, потребуется техническое перевооружение. Если из-за маломощной техники, неудачно разработанной архитектуры, ввод информации связан с дискомфортом, а потребители информации получают ее несвоевременно, отчеты строятся слишком долго, эффекты от такого проекта могут оказаться значительно меньше нежели ожидалось.  

  • Отсутствие этапа опытной эксплуатации и «Запуска». Часто приходится сталкиваться с такой ситуацией, что после того, как прошли этапы постановки бюджетирования, и настройки управленческой модели в программном продукте и все готово к тому, чтобы начать эксплуатировать настроенную модель, но в результате ничего не происходит. Чтобы процесс бюджетирования и управленческого учета стал неотъемлемой частью бизнес процессов в компании, необходимо и управленческое воздействие со стороны руководства и разработка подробных инструкций и регламентов для всех участников процесса бюджетирования. Очень важна не этом  этапе роль менеджера проекта и ответственного за внедрение и сопровождение программного продукта, подробно их функции мы уже рассматривали ранее.

В заключение хочется сказать, что возможно мой консолидированный опыт, накопленный во время участия во многих проектах по постановке и автоматизации бюджетного управления и управленческого учета, поможет избежать наиболее распространенных и типичных ошибок, в результате которых, складывается ложное представление о бесполезности и неэффективности таких проектов. Очень хочется чтобы все затраты, понесенные в связи с проектом оказались целесообразными, а еще лучше – принесли прибыль и способствовали повышению эффективности управления предприятием.

Источник: ж-л «Генеральный Dиректор» (июнь 2007)