58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

ВИСАНТ
Сергей Бондарев, Член Правления.

«...Для нас было важно комплексное предложение по постановке системы стратегического управления... »

Читать
Все отзывы

Количество или качество?



Автор(ы): Т. Ринк

Опыт создания второго отдела продаж

Татьяна Ринк, руководитель направления «Управления продажами» украинский офис ГК «ИНТАЛЕВ»

В большинстве компаний в прошлом году судорожно сокращали штат, причем, как ни странно, нередко это касалось и продавцов (ведь их зарплаты составляют немалую долю в общих расходах). вопреки такой тенденции, компания о которой пойдет речь, поступила с точностью до наоборот. столкнувшись с падением продаж, ее руководство решило удвоить штат продавцов, а точнее - создать второй отдел продаж. в статье читайте о том, зачем и как он был сформирован, какие при этом были допущены ошибки и как их потом исправляли.

Татьяна Ринк,
руководитель направления «управление продажами»
украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

СИТУАЦИЯ

Компания занимается продажей технического оборудования. На начало 2009 года в ее штате числилось 70 человек, среди которых было 5 менеджеров по продажам. Эти менеджеры были обучены работать с входящими обращениями клиентов (благо, их поток был большой), но слабо владели навыками активных продаж, так как эти навыки были тогда не особо нужны. Чтобы усилить давление на рынок (а значит - и нарастить продажи) было решено взять на работу еще 5 продавцов. При этом использовали конкурсный набор. В упрощенном виде он выглядел так:

  • Дали объявления на сайты вакансий, набрали порядка 250 резюме (занимался этим HR-менеджер).
  • HR просмотрел резюме, отсеял совсем бесперспективные, осталось 150 резюме.
  • HR звонил кандидатам (150 звонков), общался, задавал вопросы, лучших (70 человек) пригласил на собеседование.
  • Всего пришло около 50 человек. Собеседование проводила комиссия в составе HR-менеджера, директора компании и руководителя отдела продаж. Состояло собеседование из трех этапов: заполнения анкеты, личной беседы с претендентом, небольшой деловой игры (целью которой было проверить в деле тех, кто в личной беседе показался интересен). До деловой игры дошло 20 кандидатов. По ее результатам отобрали 12 человек.
  • Путем коллективного обсуждения решили, кого пригласить на работу. (Лучше приглашать на два-три человека больше, чем на самом деле нужно, - с расчетом на то, что кто-то может не пройти испытательный срок, а кто-то решит уйти сам.) В принципе, можно было использовать и обычный подход к приему сотрудника на работу. Но такой конкурсный набор позволил из максимального количества претендентов выбрать лучших, причем уже на этапе отбора видя совместимость людей, которым нужно будет работать в одной команде. Менеджеры-новички вышли на работу. Для быстрого «выведения на проектную мощность» для них провели обучение в трех направлениях: учебные и полевые тренинги по холодным звонкам, по ораторскому искусству и презентациям и, конечно же, курс по продуктам и услугам компании. Через 3 недели новоиспеченные продавцы были готовы идти в бой. Все это время «старые» менеджеры со стороны наблюдали и ждали, когда же, наконец, их пригласят в качестве тренеров и поинтересуются их мнением насчет того, как нужно продавать, ведь опыт работы (4-6 лет) позволял им давать определенные рекомендации.

ЗАЧЕМ СОЗДАВАТЬ ВТОРОЙ ОТДЕЛ?

Одним из ключевых решений руководства было не пополнять функционирующий отдел продаж новыми сотрудниками, а создать еще один. За старым оставили название «отдел продаж» - в него вошли менеджеры, уже работающие в компании, 70% сделок они должны были совершать по входящим обращениям от клиентов, а 30% - за счет поиска новых клиентов и повторных продаж старым клиентам. Второй назвали «отделом активных продаж» - вошедшие в него новые сотрудники должны были совершать 100% продаж за счет активного поиска новых клиентов, входящие обращения от клиентов на них не распределяли.

Решение о создании второго отдела продаж руководители компании приняли по таким причинам:

  1. Разные схемы работы с клиентами (активные и пассивные продажи) требовали разных навыков, а переучивать (ломать привычки) старых менеджеров тяжело и неэффективно. Наверняка многие из вас сталкивались с ситуацией, когда быстрее научить нового сотрудника, чем переучить старого. 
  2. Психотипы продавцов, работающих по разным схемам (активных и пассивных продаж), абсолютно разные. В одном отделе они могли бы просто не ужиться.
  3. Отделы даже разместили в разных помещениях, дабы новички не перенимали стиль работы старых менеджеров. Если бы они находились рядом, это непременно произошло бы.
  4. Новые менеджеры должны были привнести свежий взгляд на работу с новыми клиентами и на выявление потенциала имеющихся клиентов. Исходили из того, что «замыленный» взгляд старых менеджеров не позволяет им рассмотреть в существующих клиентах перспективы для продажи им других продуктов компании, кроме тех, которые они уже покупали.
  5. Конкуренция между отделами поможет определить сильнейших. Из них потом можно будет сформировать один отдел высококлассных продавцов, остальные же, как неперспективные, потом сами потихоньку уйдут.

КАК РАЗВИВАЛИСЬ СОБЫТИЯ

Продавцы из нового отдела начали активную деятельность. Звонки, переписка, приглашения на встречи. Клиентская база в корпоративной информационной системе нарастала в геометрической прогрессии, а вот денежные поступления от этого никак не увеличивались. Руководство компании утешало себя тем, что, дескать, цикл переговоров с клиентами у нас длительный (от 1-го до 4 месяцев), ребята справятся, им все по плечу, вон как умело они обходят секретарей и выходят на ЛПР (лиц, принимающих решения). Менеджеры, работающие в компании давно, тоже не отставали, они тоже занялись активным поиском клиентов: выполняли планы по звонкам, назначали встречи и т.д. И вскоре существующая в компании клиентская база превратилась в яблоко раздора: сотрудники с опытом искренне считали, что вся база - их собственность, при этом на каждого менеджера приходилось порядка 2 тыс. компаний. Новички утверждали, что если им дать доступ ко всей базе, то тут-то они напродают на миллионы. Для цивилизованного решения проблемы руководство установило такое правило работы с клиентами из базы: клиент закрепляется за определенным менеджером на 120 дней, и если за это время с ним не начались активные действия, то любой другой менеджер может перезакрепить его за собой и начать с ним работать. Оба отдела потратили немало вечеров на первоначальное закрепление клиентов. Дальше - больше. Вместо того чтобы что-то продавать клиентам, все усилия менеджеров были направлены на внесение в систему информации о якобы работе с клиентом: звонки, отправка электронных писем и т.д. - главное, чтобы у меня не отобрали этого клиента, я ведь вон как активно с ним работаю! Руководство строит отчеты в системе - красота! Количество звонков и отправленных писем зашкаливает. И объем продаж тоже - только в обратную сторону... Были и курьезы, когда внесенная в карточку клиента запись о звонке на следующий день из карточки загадочно исчезала. Получается, что с этим клиентом менеджер не работает? Начались разборки. Вначале руководители отделов пытались доказать, кто сильнее, на своем уровне, потом этот вопрос поднялся на уровень руководства. И тут директор сказал «стоп». Начали анализировать ситуацию. За 6 месяцев, прошедших со времени создания второго отдела, объем продаж не только не увеличился, а наоборот - снизился. Новые менеджеры еще ничего не продали, а энергия старых ушла на междоусобные войны. Расходы компании выросли: содержание второго отдела продаж обходилось недешево, к тому же под новые продажи уже набрали производственников, которым тоже нужно было платить. И как результат - компания в зоне убытков. Что же и в какой момент пошло не так? Почему гениальная идея о двукратном усилении давления на рынок с треском провалилась?

КАК МЫ ИСПРАВЛЯЛИ СИТУАЦИЮ

В девелопменте вполне логична практика составления плана строительства до старта работ. Утрясание всех возможных вопросов: из чего, когда и кто строит, по какой технологии, как это будет выглядеть в итоге, как не ущемить интересы жителей расположенных рядом домов, кто будет старшим, кто - подсобным рабочим, кто - стажером и кто за все это будет отвечать? Такой принцип должен применяться и при «строительстве» отдела, равно как и в проектировании любой другой организационной единицы. При новом проектировании отдела продаж в этой компании мы учли допущенные руководством управленческие ошибки, которые и привели к нежелательным результатам.

ОШИБКА 1. Не до конца продуманы преимущества и риски создания дополнительного отдела. Отсутствие плана развития отделов. Функциональное, территориальное и эмоциональное разделение отделов.

Первое, что мы сделали, это на бумаге спроектировали новый отдел продаж. Описали функции и полномочия каждого сотрудника. Разработали систему мотивации. Наиболее оптимальным решением для этой компании стало объединение двух отделов продаж в один с изменением его структуры. Как она теперь выглядит, показано на рисунке 1. Создание групп позволило разгрузить руководителя отдела: стратегические вопросы оставались за ним, а вопросы операционной деятельности решали руководители групп. Таким образом, время руководителя отдела было высвобождено за счет передачи текущих вопросов, не требующих особого управленческого мастерства. При этом повышение уровня ответственности и мотивации сотрудников, которые стали руководителями групп, позволило поднять их статус и повысить отдачу от их деятельности. Все три группы продаж были равнозначны. Они принципиально не делились по каким-либо сегментам рынка (продуктам, регионам и т.п.). Причина - все должны работать в равных условиях. Возможно, для других компаний это было бы правильное решение, но именно в этой организации не было объективной базы распределения клиентов.

Объединение двух отделов продаж в один с изменением его структуры


На должности начальника отдела и руководителей групп были назначены менеджеры, имеющие больше знаний и опыта. Сотрудников из отдела активных продаж включили в группы продаж как менеджеров.

Мотивацию руководителей групп направили на передачу опыта новым менеджерам:

  • по мере обучения и сдачи тестов новым менеджером руководитель группы набирает баллы и получает следующий разряд в должности (с повышением постоянной части зарплаты);
  • руководитель группы получает процент от продаж своего подопечного, а в целом структура его заработка такова: постоянная часть -30%, переменная - 70% (в том числе порядка 50% зарплаты он получает как бонус от своих продаж и 20% - от продаж своей группы). Поощрение руководителя отдела привязывается к развитию подчиненных: он получает ставку (которая составляет 30% его заработка) + небольшой процент от собственных продаж (20% зарплаты) + высокий процент от продаж групп (50%).

Почему было создано именно три группы? Когда мы как консультанты пришли в компанию, старых менеджеров осталось четверо (один раньше уволился). Наша задача была - решить сложившуюся организационную проблему, и мы ее решили - все старые сотрудники отдела продаж стали руководителями. Но так как у многих из них опыта управления большими командами было маловато, то в подчинение им дали всего по два человека. К тому же на руководство двумя людьми времени у них было достаточно, а больше продавцов в группе было бы перебором, ведь сами руководители тогда не успевали бы продавать. Выделение в отделе бэк-офиса позволило разгрузить менеджеров от рутинной и непрофильной работы, такой как оформление документов (договоров, счетов и т.д.), холодные звонки, первичное формирование базы клиентов и др. В телемаркетинг отобрали сотрудников из отдела активных продаж, у которых были хорошо развиты аналитические способности у которых получалось собирать информацию о новых клиентах и совершать холодные звонки. Объединение в одной группе старых и новых менеджеров позволило подружить сотрудников. Стерлась психологическая граница между старожилами и новичками теперь все были в одной лодке.

ОШИБКА 2. Отсутствие четких правил работы и взаимодействия отделов. Правила работы с базой клиентов, механизмы решения конфликтов и другие вопросы оговаривать нужно сразу, еще «на берегу». Разработка правил в ходе работы чревата тем, что любое правило трактуется сторонами как ущемление именно ее интересов. Тогда как это же правило, оговоренное вначале, устроило бы обе стороны.

Поэтому следующим нашим шагом была регламентация основных процессов отдела продаж. Объединение отделов позволило вести конструктивный диалог между всеми его сотрудниками. Консолидировав лучший опыт старых менеджеров и свежий взгляд новых, мы описали три основных процесса: первичная продажа, повторная продажа (тому же клиенту тех же услуг) и кросс-продажа (тому же клиенту, но других продуктов и услуг). Описанные процессы автоматизировали в корпоративной информационной системе, и для каждого менеджера это стало стандартом работы с клиентами. Теперь не нужно соревноваться, чей процесс продажи эффективнее - все лучшее включено в единый стандарт. Также договорились об использовании клиентской базы: клиент закрепляется не за менеджером, а за группой. Таким образом, если у одного менеджера не получается работать с каким-то клиентом, то в процесс включается руководитель группы или второй менеджер. В совокупности это позволило значительно увеличить количество переговоров, заканчивающихся сделкой.

ОШИБКА 3. Недостаточное внимание топ-менеджмента к ситуации в компании и поверхностный контроль. Не вмешиваться и отпускать решение конфликтов в свободное плавание - недопустимо! Когда принимаете на работу сотрудников (a уж тем более целый отдел), не забывайте управлять ими. Системно контролируйте выполнение нормативов и плана, докапывайтесь до истинных причин невыполнения.

Для повышения эффективности работы отдела продаж были введены ежедневные утренние планерки (15-20 минут). На них руководители групп каждый со своими подчиненными обсуждали планы работы на день, вносили коррективы, проверяли выполнение вчерашних планов. Для удобства проведения оперативок в информационной системе разработали формы планирования и отчетности.

Большая часть этих форм заполнялась автоматически и не требовала дополнительных затрат времени. Еще один инструмент управления отделом - совещание. Проводится каждую пятницу во второй половине дня, длительность 1-1,5 часа. Присутствуют все сотрудники отдела. Каждый руководитель озвучивает результаты работы своей группы за прошедшую неделю, сообщает, какие возникли проблемы в работе с клиентами. В ходе 15-минутного мозгового штурма вырабатывается план - конкретные шаги по работе с проблемным клиентом. Здесь же на совещании руководители определяют для своих групп план действий на следующую неделю по каждому клиенту, которого менеджеры взяли в работу. Основная цель таких совещаний -не проконтролировать и наказать (как это бывает во многих компаниях), а помочь выработать нестандартные подходы для решения сложных ситуаций в, казалось бы, зашедших в тупик переговорах с клиентами, обменяться опытом и информацией, услышать каждого сотрудника.

Наш проект по оптимизации отдела продаж в этой компании завершился более полугода назад. Сейчас компания самостоятельно развивает и совершенствует свою систему продаж. И объем ее продаж не просто стабилен, а постоянно растет.

Источник: журнал «Управление компанией» № 9_2010