58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

РКБ №3
Альмир Абашев, главврач.

«...Мы приобрели большой объем знаний в области менеджмента здравоохранения. Сейчас мы способны мыслить одинаково... »

Читать
Все отзывы

Стратегическое и бюджетное управление



Автор(ы): Б. Старинский
Борис Старинский, управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Чтобы рассмотреть связи и логику перехода от оперативного подхода к стратегическому управлению, нужно проанализировать, какие формы принимает система бюджетного управления на практике..

Борис Старинский,
управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Популярные и модные темы в прессе. А что с практикой? Насколько эффективно они применяются в реальном бизнесе? Какие эффекты получают предприятия от их использования? Как эти системы должны быть связаны в теории и как это происходит в жизни? Какова роль финансового директора в проектах внедрения этих технологий? Как Система Сбалансированных Показателей (ССП) отражается на работе финансовой службы и финансового директора?

Наблюдая развитие предприятий в России и в Украине, а также основываясь на обширном практическом опыте внедрения технологий бюджетного и стратегического управления, попробую дать ответ на эти вопросы.

Исторически раньше появился интерес к бюджетному управлению. Возрастали масштабы бизнеса, ручное управление давало все больше сбоев, росли финансовые потери. Все чаще звучал вопрос “А где же деньги?”,— поэтому и начали выполнять проекты по внедрению бюджетного управления — системы, которая “знает где наши деньги”. Часто это были “упрощенные” проекты, например регламентация и автоматизация управления денежными потоками. Затем уровень понимания и культуры управления вырос, и компании пришли к бюджетированию доходов и расходов, а затем и управленческому балансу. Сегодня бюджетирование становится массовой технологией. Все больше компаний применяют ее или планируют применение для повышения эффективности бизнеса. При этом инициатива по внедрению бюджетирования чаще всего исходит от финансового директора (на втором месте — собственники бизнеса).

Поскольку в большинстве случаев проекты по внедрению ССП компании осуществляют после проектов бюджетирования, то чтобы рассмотреть связи и логику перехода от оперативного подхода к стратегическому управлению нужно проанализировать, какие формы принимает система бюджетного управления на практике. Для систематизации возможных форм введем несколько координат.

Первая координата — это полнота бюджетирования

Здесь наблюдается континиум от фрагментарных бюджетов по движению денежных средств, до полной картины бюджетирования всех аспектов хоз. деятельности в разрезе БДДС (Бюджет движения денежных средств), БДР (Бюджет движения расходов) и бюджета баланса. Напомним, что только наличие всех трех бюджетов позволяет проводить всесторонний анализ деятельности предприятия как по факту, так и по плану.

Вторая координата — это регламентация процесса и техники бюджетного управления

На одном полюсе этой координаты — отсутствие каких-либо регламентов в явном документальном виде (в лучшем случае при этом есть представление о том, как “это должно быть” в голове финансового директора). На другом полюсе — полная регламентация — 5 документов:

  • Положение о финансовой структуре;
  • Положение о бюджетах;
  • Положение об управленческой учетной политике;
  • Положение о планировании;
  • Положение о финансово-экономическом анализе.

Третья координата — вовлеченность менеджмента

Распространенной ошибкой при внедрении бюджетирования является функциональный подход, когда бюджеты разрабатываются финансовой службой или ПЭО, управление деятельностью ведется через оргструктуру, а за план-фактные отклонения реально никто ответственности не несет. Такой вариант уже нельзя назвать системой управления, скорее это две подсистемы: подсистема планирования и подсистема управленческого учета. С другой стороны,— полное вовлечение в процессы планирования и исполнения всего менеджмента компании и привязка мотивации менеджеров как к соблюдению процесса планирования и учета, так и к контролю выполнения финансовых показателей в пределах своей ответственности. Последний вариант как раз и позволяет компании включить “коллективный разум” на достижение целей и оптимизацию деятельности.

Четвертая координата — автоматизация

Минимальная автоматизация по данной оси — составление отдельных планов (продаж, закупок…) в Excel. В середине данной оси — автоматизация управленческого учета, консолидации планов, финансово экономического и факторного анализа, управленческой и отчетности, план-фактной отчетности. “Максимальной” оценки по данной оси удостаиваются системы, у которых помимо перечисленного автоматизированы бизнес-процессы финансового управления (процессы планирования, согласования денежных потоков, получения кредитов, утверждения договоров и пр.).

Разложив по 4-м осям возможные варианты проявления бюджетирования на просторах СНГ, мы получаем ту реально многообразную картину, которую данная технология принимает на практике. На одном полюсе этого 4-мерного куба нерегламентированное фрагментарное планирование в Excel без вовлечения менеджмента в процесс, на другом — полноценная система управления, которая позволяет существенно повысить эффективность бизнеса. Какие области этого куба уже можно назвать бюджетным управлением, а какие нет — оставим на усмотрение читателей. Далее будем использовать эту классификацию для описания перехода к стратегическому управлению.

Итак, компания “освоила” бюджетирование — что дальше? А дальше логика, обычно следующая,— бюджетирование прекрасный инструмент для достижения Целей. А каковы Цели? Пока компания погружена в оперативное неструктурированное хаотичное управление, она обычно о стратегических целях не задумывается. Некогда. Когда же компания смогла освоить коллективный навык бюджетного управления, оперативное управление занимает меньше времени, особенно у топ-менеджеров, когда система заставляет периодически заглядывать в будущее (на этапе составления планов-бюджетов), тогда все чаще возникает вопрос о стратегии и долгосрочных целях. Каковы приоритеты при составлении бюджетов (читай распределении ограниченных ресурсов)? Сокращать или увеличивать затраты на НИОКР? Модернизировать или нет производство? Какой бюджет выделить на обучение сотрудников? И чему их учить?!

А поскольку за процесс бюджетирования обычно отвечает финансовый директор, то эти бюджетно-стратегические вопросы часто адресуют именно ему. И соответственно финансовый директор может инициировать процесс перехода к стратегическому управлению либо в силу широкой эрудиции и “сознательности”, либо по необходимости — объясняя компании, что в области оперативного управления ответов на эти вопросы нет.

Ответы на подобные вопросы как раз и лежат в области стратегического управления. “Миссия => Цели => Стратегия => Планы => Бюджеты” вот последовательность, связывающая стратегический и оперативный контуры управления. Осознав все это, компании логично начинают проект по стратегическому управлению. Такие проекты также отличаются по полноте и “качеству”. В минимальном варианте компания разрабатывает декларацию о Миссии, долгосрочные цели и стратегию их достижения. Это немного облегчает задачу — появляется общее направление развития, и некоторые вопросы при расстановке приоритетов планирования ресурсов исчезают. Но до перехода на стратегическое управление еще очень далеко.

Почему эффективно бюджетное управление? Потому что оно поддерживает функционирование управленческого цикла:

  • на этапе планирования (составления бюджетов) моделируются возможные сценарии развития, и выбирается оптимальный. Выявляются, учитываются и разрешаются ресурсные ограничения;
  • на этапе исполнения понятно, кто и за что отвечает (через финансовую структуру и принятый бюджет);
  • учет ведется в тех же аналитических разрезах, что и планы и в реальном времени;
  • план-фактные отклонения выявляются, анализируются и своевременно принимаются управленческие решения.

Если не создать аналогичную систему для стратегического управления, то все грандиозные цели, миссия и стратегия, скорее всего, останутся всего лишь декларацией, и не будут достигаться. Система, которая “загоняет” стратегию в такие же технологичные рамки, как и бюджетирование, разработана Нортоном и Капланом и носит название Система Сбалансированных Показателей (ССП). Можно считать, что ССП дополняет систему бюджетирования нефинансовыми стратегическими показателями деятельности, такими как доля рынка, степень удовлетворенности клиентов и т. д. А дальше должен работать тот же цикл управления:

“цели => планирование => исполнение планов => учет => анализ отклонений => принятие решений и корректировка действий и планов”.

Всю глубину и мощь ССП как технологии управления здесь обсуждать не будем, остановимся на практике внедрения и связи с бюджетированием. Наблюдения показывают, что если компания при внедрении бюджетирования сделала ряд ошибок (функциональный подход, нерегламентированность, частичная автоматизация), то те же ошибки повторяются в “стратегических” проектах. Но если элементы бюджетирования приносят хоть какую-то пользу компании, то элементы ССП обычно приводят только к затратам времени, энергии, денег без какой-либо отдачи. Это происходит потому, что при кажущейся простоте самой идеи ССП, карты и показателей (KPI), на практике данная технология значительно сложнее, чем бюджетирование и предполагает управление фундаментальными факторами успеха — нематериальными активами.

Очевидно, что человек, не сумевший освоить арифметику, вряд ли справится с алгеброй. Аналогично компании, которые не смогли полноценно внедрить бюджетирование, скорее всего, не смогут внедрить ССП.

Если же процесс бюджетирования регламентирован, автоматизирован, охватывает все аспекты деятельности а также весь менеджмент компании, то проект ССП, отличаясь по сути, глубине и временному горизонту планирования-управления, технологически становится просто развитием системы. В идеале, если система автоматизации бюджетирования достаточно гибка, она дополняется нефинансовыми показателями и процессами их сбора, анализа. И компания плавно переходит на стратегические рельсы, используя знакомую технологию и регламентацию. Бюджетное управление становится одной из подсистем ССП, а также одним из инструментов достижения стратегических целей. Ура!

Считаю своим долгом предупредить о тех проблемах-трудностях-граблях, которые ожидают компанию на пути к этому “Ура”.

Перекос в сторону финансов

Освоив, возможно с большим трудом, технологию бюджетирования, компания подходит к новой технологии через призму полученного опыта, пытаясь по максимуму применить имеющийся навык, что разумно и логично пока это не исказит саму сущность ССП — управление НМА. То есть ССП, выросшая из бюджетирования может оказаться перегруженной финансовыми показателями. А целей и показателей, характеризующих корпоративную культуру, удовлетворенность клиентов и сотрудников и т. д., окажется совсем мало. Тогда нивелируется сама суть ССП — мы получаем всего лишь “улучшенную и расширенную” систему бюджетирования (такой ошибкой страдают и многие консалтинговые компании);

Незапуск системы измерения нефинансовых показателей

Финансовые показатели и так обычно меряются в системе бюджетирования, а для запуска регулярного измерения нефинансовых показателей необходимы организационно-технические мероприятия и усилия, а также изменения учетных систем. Это трудное дело часто компании не доводят до конца. И ССП остается декларацией;

Непривязка достижения показателей к системе мотивации

С бюджетированием проще — так или иначе, к деньгам, например к объему продаж, мотивацию привязывают. А тут нужно думать, как же увязать руководителя департамента логистики с выполнением показателя по среднему времени выполнения заказа клиента, или кого конкретно мотивировать на количество рекламаций…

Для украинского бизнеса технология ССП очень актуальна. Почему? Потому что конкуренция растет и для многих компаний перестает работать формула “Деньги ? Товар ? Деньги+”! Она трансформируется в формулу “Д ? Т ? Д”… или даже “Д ? Т ? ДА поскольку современные компании не способны отслеживать и реагировать на медленные постепенные изменения, то оказываются в ситуации лягушки, которая слишком поздно заметила нагревание воды… Посему важнейшей ролью финансового директора является раннее предупреждение собственников и топ-менеджеров о неблагоприятных тенденциях с рентабельностью и прибылью и инициация изменений. А система бюджетного управления в комплекте с ССП как раз и служит для того, чтобы наша формула выглядела “Д?Т?Д++”. Чего и желаю всем читателям.

Опубликовано в журнале «Финансовый директор», № 7, 2007