58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Пак-Экспо
Валерий Николаевич Савченко, Генеральный директор.

«...У нас амбициозные планы развития, для их достижения нам необходима была помощь профессионалов. Именно поэтому мы обратились к экспертам компании «ИНТАЛЕВ». ... »

Читать
Все отзывы

Управление по KPI в многоуровневых компаниях. Часть 3



Автор(ы): А.Филимонова, П.Лекомцев

Продолжение. Читайте Часть 1 и Часть 2

Одна из основных задач управления состоит в так называемой процедуре «каскадирования», т. е. распределения ответственности за достижение показателей по нижестоящим уровням.

Следует также акцентировать внимание на том факте, что связи, формализованные в карте показателей, зачастую не являются функциональными (не выражаются точной математической формулой). Достижение целевого значения такого ключевого показателя эффективности, как Доля затрат на инновации (проекция Развитие), напрямую не гарантирует, а лишь создает «стратегический плацдарм» для достижения целевого значения показателей Чистота плавки и Загрузка оборудования (проекция Процессы). Это означает, что для достижения желаемого результата (целевого значения показателя) необходимо приложить существенные управленческие усилия, сконцентрировав ресурсы исполнителей на нужном направлении.

Классификация показателей для целей управления

При разработке методологии управления по KPI необходимо производить разделение индикаторов на:

  • KPI, которые имеют стратегический характер;
  • KPI, которые имеют нормативный характер.

Достижение целевых значений KPI, носящих стратегический характер, существенно изменяет положение компании. Для достижения целевых значений этих показателей необходимо реализовать комплекс стратегических инициатив (действий, ведущих к существенному «прорыву» по важному аспекту, например, по качеству, автоматизации, построению системы управления, выходу на новые рынки). Стратегические KPI обычно характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании; по этим показателям у фирмы есть явные конкурентные преимущества (или компания намерена их приобрести).

Значения KPI, носящих нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода. Примером в данном случае может быть коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на уровне 2 или 2,5.

Следует отметить, что отнесение показателя к стратегическому или нормативному типу зависит от выбранной руководителями стратегии компании. Стратегическими являются такие показатели, как Выход годного, Капитализация, в то время как нормативный характер носят такие показатели, как Процент выбросов к ПДВ (Предельно допустимому выбросу) или Коэффициент текучести кадров.

Разделение на стратегические и нормативные KPI для целей управления представляется существенным, поскольку в рамках реализации стратегии компании необходимо четко оптимизировать распределение ресурсов для достижения целевых значений соответствующих KPI. Следует отметить, что данное разделение может быть продемонстрировано наглядно, и оно имеет более широкий смысл применительно к системе планирования и бюджетирования в компании. Так, для выполнения нормативных KPI существуют текущие планы (бюджеты) компании.

Под планами (бюджетами) в данном контексте подразумеваются планы в количественном выражении, отображающие достижение тех или иных KPI. Поскольку модель взаимосвязанных планов и бюджетов гарантирует непротиворечивость информации, заложенной в бюджетах, этот инструмент следует применять для целей балансировки целевых значений в модели KPI. В этой связи к интегрированной системе планирования и бюджетирования предъявляются расширенные требования: эта система должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании. Значение тех или иных показателей бюджетов должно полностью согласовываться с соответствующими целевыми значениями KPI, а система планирования KPI должна быть интегрирована в систему бюджетирования компании.

Так, например, нормативный показатель оборачиваемости дебиторской задолженности можно рассчитать на основе данных текущих бюджетов. В свою очередь, для целей контроля значений KPI, носящих стратегический характер (Доля рынка, Чистота плавки), необходимо в дополнение к основным видам системы бюджетного управления формировать специальный бюджет развития (бюджет инвестиций, бюджет капитальных вложений), в котором достижению определенных целевых значений данных KPI противопоставляется осуществление долгосрочных проектов с установленными бюджетами. Не секрет, что на практике система бюджетного управления получает в свой адрес нелестные отзывы и нарекания за то, что полностью обходит стороной стратегию компании, т. е. отсутствует непосредственная связь бюджета развития (составляемого на три-пять лет для выполнения KPI блока Развитие) и мастер-бюджета (системы взаимосвязанных бюджетов, утвержденной на период не более года). В то же время, если при построении модели бюджетного управления предусматривается реализация связи со стратегией, сформулированной в терминах KPI, подобная интегрированная система способна действенно решать задачи, стоящие перед менеджментом компании в области корпоративного управления. Для применения системы показателей в управлении многоуровневыми компаниями с необходимостью «каскадирования» (делегирования полномочий по управлению показателем и распределения ответственности за показатель на нижних уровнях управления) целесообразно подразделить KPI на:

  • индикативные показатели (индикаторы);
  • императивные (контрольные) показатели.

Количество индикативных KPI соотносится с целями и процессами соответствующих служб и подразделений. Примерами таких KPI могут быть показатели Скорость документооборота, Выход годного, Количество специализированных выставок за сезон и т. д. Таким образом, индикативные показатели носят как опережающий, так и отсроченный характер.

Контрольные KPI задаются на верхнем уровне управления и своим числом соответствуют количеству проекций (перспектив), в рамках которых выделяются все показатели. Контрольные KPI носят исключительно отсроченный характер и являются основными показателями, с помощью которых вышестоящий уровень управления (управляющая компания) контролирует работу нижестоящего уровня управления (комбината или завода). При этом предполагается, что целевые значения контрольных показателей формирует вышестоящая компания в исключительном порядке и «спускает» их для выполнения вниз. Задача же нижестоящего уровня управления — сформировать целевые значения индикативных показателей таким образом, чтобы способствовать достижению контрольных показателей с одной стороны и полномасштабно реализовать стратегические установки — с другой. При этом для обеспечения целостности системы совокупность индикативных и контрольных показателей должна быть определена заранее для всей вертикали управления. Подобная технология способствует реализации принципа управления по целям (Management by objectives — МВО), при котором нижестоящий уровень управления вовлечен в процесс целеполагания на «едином языке» KPI, что наилучшим образом влияет на достижимость стратегических целей компании.