58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Единая Европа-Холдинг
Михаил Кудрявцев, Директор по экономике и финансам.

«...Финансовый контроль поднялся на новый качественный уровень, возникла реальная экономия затрат... »

Читать
Все отзывы

Управление по KPI в многоуровневых компаниях. Часть 2



Автор(ы): А.Филимонова, П.Лекомцев

Продолжение. Читайте Часть 1

В рамках процедуры принятия решения о включении конкретного показателя в карту ответственного лица следует максимально ориентироваться на использование понятных, общепринятых (в отрасли, в компании) показателей.

Разделение опережающих и отсроченных KPI по перспективам осуществляется следующим образом: перспективы в отношении персонала, развития компании, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами включают преимущественно опережающие KPI, в то время как в составе перспективы, характеризующей финансовую составляющую, находятся отсроченные KPI.

Рассмотрим пример использования опережающих и отсроченных KPI в Системе управляющих показателей и группировку указанных индикаторов по ключевым перспективам в составе карты показателей, которая могла бы использоваться на металлургическом предприятии (черная металлургия). Из карты видно, что в качестве ключевых проекций выбраны: Развитие, Персонал, Процессы, Экология, Связи с общественностью, Клиенты и Финансы (см. рисунок). Стрелками на карте, в соответствии с гипотезами о причинно-следственных связях, обозначены взаимосвязи между KPI. На основании этих показателей проводится оценка деятельности подразделений и менеджеров по достижению стратегических целей. На данной карте отсроченные KPI представлены только в проекции Финансы.

Следует отметить, что в рамках управления по KPI предлагается отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании, поскольку с помощью одних только финансовых показателей невозможно транслировать стратегию организации и ее приоритеты сотрудникам и менеджерам. Тем не менее финансовые показатели признаются в качестве результирующих критериев успеха. При построении же карт показателей уровня управления основной упор методология должна делать на опережающие показатели, поскольку они позволяют своевременно принимать решения о недопущении тех или иных ситуаций и адекватно оценивать процессы, происходящие в компании, а также обеспечивают долгосрочные управленческие воздействия. Финансовая эффективность, напротив, измеряется краткосрочными показателями, что, как правило, приводит к краткосрочным управленческим воздействиям. Однако и среди показателей финансового характера существуют опережающие KPI — например, для казначейства компании таким KPI может являться индекс качества бюджетного управления (взвешенный процент отклонений по исполнению бюджетов движения денежных средств), который входит в краткосрочный повседневный мониторинг.

Как известно, в системе бюджетного управления внимание акцентируется прежде всего на финансовых показателях, целевые значения которых являются первоочередными по отношению к показателям операционных планов и бюджетов. Поэтому, в отличие от бюджетного управления, управление по KPI концентрируется на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность потребителей, эффективность внутренних административных и технологических процессов, потенциал обслуживающего персонала, — эти показатели, в свою очередь, обеспечивают финансовый успех компании. При этом учитываются не только те показатели, между которыми существуют явные функциональные связи, что характерно для межбюджетных связей в системе бюджетного управления, но и те показатели, связь между которыми трудно формально описать. Несмотря на сложность формализации этих связей, в рамках системы KPI их можно использовать в качестве стратегических гипотез (например, причинно-следственных тезисов, таких как: «Увеличение рыночной капитализации зависит от удовлетворенности потребителей»), что увеличивает число значимых показателей и мотивирует менеджеров на поиск инициатив, реализующих и поддерживающих эти связи.

Процесс установления устойчивых причинно-следственных связей между показателями, формирующими структуру системы, представляет собой балансирование показателей. В рамках процедуры балансирования формируются гипотезы относительно того, каким образом достижение целевых значений одних показателей влияет на достижение целевых значений других, и определяются относительно избыточные показатели. Обычно каждая гипотеза имеет формализованный характер, т. е. представляет собой некое устойчивое предположение, зачастую являющееся стратегическим тезисом (например: «Достижение заданной доли рынка способствует устойчивому росту курса акций»).

Наличие гипотез о стратегических связях может быть выявлено на основании:

  • очевидности логической взаимосвязи между показателями;
  • существования функциональной связи между показателями, которую можно представить математически;
  • наличия существенной корреляционной связи между показателями, определяемой коэффициентом корреляции, выявленной при анализе, что повышает вероятность существования причинно-следственной связи.

Этапом балансировки завершается процесс составления типовых карт показателей.

Когда динамика KPI репрезентативного базового периода будет получена, устойчивость связей между показателями будет выверяться в оперативном режиме в целях формирования более точных причинно-следственных гипотез.

На карте (см. рисунок) показатели развития и показатели, характеризующие персонал и сгруппированные в соответствующие проекции, влияют на технологические и административные процессы, входящие в проекцию Процессы, которая определяет качество взаимодействия с окружающей средой (проекция Экология) и обществом (проекция Связи с общественностью), с контрагентами (проекция Клиенты), а затем находит свое отражение в проекции Финансы в качестве финансовых результатов и показателей финансовой устойчивости. Цепочки причинно-следственных связей, формализованные в стратегической карте, не обязательно должны быть сквозными, т. е. затрагивать все ключевые проекции. Главное, чтобы движение от одного показателя к другому осуществлялось от нижестоящей проекции к вышестоящей.

Продолжение