В основе успеха любой организации лежит ее способность управлять персоналом. Что означает – делать его результативным. Результативный персонал – это персонал, правильно подобранный, обученный и мотивированный на достижение целей компании. Однако именно последняя составляющая – мотивация, и делает его именно результативным. Ибо без мотивации даже правильно подобранный и хорошо обученный персонал не приведет компанию к цели.

Почему же для многих компаний вопрос мотивации вызывает большие сложности? По одной простой причине – эти компании не имеют целей. И потому им непонятно, на достижение чего именно надо мотивировать свой персонал?

Для решения этой задачи эксперты «ИНТАЛЕВ» используют уникальную методологию БОР (бюджетирование, ориентированное на результат), которая обеспечивает постановку целей и разработку системы мотивации на их достижение. Таким образом, бюджет на оплату труда становится целеориентированным, поскольку он расходуется на вознаграждение персонала за достижение целей, и ничего больше. В итоге применения методологии БОР компания получает результативный персонал, и достижение целей.

«ИНТАЛЕВ» предлагает:

• разработку и оптимизацию системы материальной мотивации персонала, направленной на достижение целей на основе методологии БОР;
• бизнес-обучение персонала;
• внедрение программного обеспечения для контроля за достижением целевых показателей, и автоматизация расчета вознаграждения персонала в соответствии правилами системы мотивации.

Спектр услуг «ИНТАЛЕВ»

Для кого предназначена услуга

• Для руководителей Служб управления персоналом (HR-директоров), реализующих программы повышения результативности сотрудников и внедряющих новые управленческие технологии.
  
  
• Для владельцев и топ-менеджеров, заинтересованных в разработке системы мотивации персонала или ее реорганизации под новые цели.

Конкурентные преимущества «Инталев»:

1. Весь комплекс услуг из одних рук:от аудита и построения (оптимизации) системы мотивации до внедрения информационной системы и последующего сопровождения;
   
2. Внедрение системы мотивации не в отрыве, а на основе стратегии развития компании. Концентрация внимания на методологии системы управления результативностью персонала и её внедрении в практику менеджмента, а не только поставка и настройка программного обеспечения;
3. Учет отраслевой специфики: система позволяет гибко учитывать специфичные факторы для мотивации персонала в различных отраслях;
4. Многолетний успешный опыт работы в области консалтинга и автоматизации процессов управления смежными областями – стратегия, финансы, оргструктура, контролллинг, которые обеспечивают организацию деятельности персонала, и направляют на достижение целей компании;
5. Эффективные методики внедрения, обеспечивающие достижение целей проекта в минимальные сроки;
6. Большой опыт «ИНТАЛЕВ» в других областях управления позволяет максимально эффективно организовать взаимодействие управления персоналом с другими подсистемами управления компанией и получить синергетический эффект;
7. Разветвленная сеть офисов «ИНТАЛЕВ» с единым стандартом выполнения проектных работ в СНГ, позволяющая получать единое качество проектного результата: в России (Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Екатеринбург, Казань, Ростов, Новосибирск, Хабаровск, Владивосток), а также в Украине (Киев) и в Казахстане (Алма-Ата). Это также позволяет увеличить скорость и комфорт взаимодействия с региональными офисами Заказчика и сократить затраты.

Основная идея

Основная идея мотивации в методологии БОР – связь между итоговыми результатами деятельности любого сотрудника, и его текущим поведением через систему опережающих показателей. «Правильное» поведение сотрудников ведет компанию к достижению целей, но мотивация традиционно устанавливается только на результирующие показатели. В итоге компания не управляет поведением сотрудников, а ждет, когда они обеспечат требуемый результат. И если он меньше запланированного, непонятно, на что влиять, чтобы его изменить. Тогда как в методологии БОР мотивация связывает показатели текущей деятельности (так называемые опережающие показатели) с результирующими показателями, поскольку опережающие показатели – это факторы влияния сотрудника на величину результата его рабочей деятельности.

Например, результат – объем заключенных сделок, а опережающий показатель – количество встреч с клиентами, проводимых сотрудником. В общем случае меньше встреч – меньше сделок. Значит, меньше объем продаж. Руководитель может влиять на этот показатель, осуществляя текущий контроль этого показателя, и добиваясь его изменения в требуемую сторону. Именно это и обеспечивает возможность влияния компании в текущем режиме на достижение будущего результата. Методология БОР в части мотивации направлена именно на формирование системы показателей, через которые осуществляется управление факторами, обеспечивающими достижение результата. Ключевой элемент системы – выявление факторов влияния на результат – драйверов, и установка показателей, через которые осуществляется текущее планирование и контроль деятельности сотрудников – правильного поведения, направленного на достижение целей. Тем самым мотивация становится действенным инструментом формирования результативного персонала, и достижения целей компании.

Весь процесс совершенствования системы управления проводится поэтапно, с оценкой эффективности каждой стадии и тщательным планированием следующей. Реализация такого подхода проводится при непосредственном вовлечении сотрудников заказчика в процесс внедрения системы, согласно принципам РОСТ-технологии.

Помимо материальной мотивации, описанной выше, во многих организациях страдает фактор нематериальной мотивации. В частности, на практике часто встречается разобщенность сотрудников, и необходимо повышать их сплоченность.

Сплоченность - один из важнейших факторов, обеспечивающий результативность персонала. Но не личную, а групповую, командную. На примере спортивных команд видно, что побеждают те команды, которые более слаженны. Слаженность – характеристика эффективности взаимодействия игроков на поле (а сотрудников – на работе). И она, в свою очередь, определяется двумя вещами – сплоченностью на уровне духа, и сплоченностью на уровне действий.

Духовная сплоченность (или ментальная) достигается путем формирования единой бизнес-идеологии компании: миссии - предназначения персонала (для чего мы?), идентификации - самоопределения персонала (кто мы?), и ценностей – мотиваторов (что для нас ценно?). Наличие бизнес-идеологии позволяет создать ментальный фильтр отбора персонала – кто разделяет ценности, и видит себя в компании, как игрок в команде «своих», тот остается, ибо компания становится для него местом ментального благополучия (к которому остается только добавить материальное – см. «О результативном персонале» выше).

Тот кто не разделяет ментальных установок, уходит из компании, поскольку он там чувствует себя «чужим». В результате в компании персонал формируется в единый, сплоченный рабочий коллектив, в основе которого лежит ментальная общность. В такой команде близких по духу людей устанавливается единый вектор развития, преследуются одни цели, реализуются по единому плану.

Услуга по разработке бизнес-идеологии выполняется по индивидуальным заказам, так как задача не «придумать» бизнес-идеологию, а выявить ментальные предпочтения собственников и топ-менеджеров компании Заказчика, и формализовать в согласованную на логических уровнях менталитета идею, которая станет главной побудительной силой развития бизнеса для всего коллектива компании. Что и сделает его сплоченным.

Сплоченность на уровне действий достигается за счет повышения эффективности взаимодействия между сотрудниками непосредственно в процессе работы, и зависит от их коммуникационных способностей. Если люди не понимают друг друга, они не способны договориться, и тогда растут потери от несогласованности в их действиях. Эти потери называются транзакционными издержками. Их делят на внутренние и внешние. Внутренние транзакционные издержки – это финансовые потери, которые несет компания в результате неэффективного взаимодействия собственников, менеджеров, и сотрудников между собой. Например, два подразделения не могут согласовать совместные действия в одном проекте. Внешние транзакционные издержки – это финансовые потери, которые несет компания в результате неэффективного взаимодействия с внешним окружением – покупателями, поставщиками, партнерами, инвесторами, властями, СМИ, и т.д. Например, переговоры прошли, а договор заключить не удалось. Тратятся ресурсы, уходит время, и все это в целом тормозит компанию, что в конечном счете выливается в потерянные деньги. Т.е. снижается результативность персонала.

Поэтому для снижения транзакционных издержек проводятся коммуникационные тренинги, на которых вырабатываются навыки эффективного взаимодействия различных категорий сотрудников. Поскольку различным категориям требуются навыки в разных аспектах – например, кому внутри компании между собой, кому во вне компании, например, в продажах с клиентами, в переговорах с поставщиками, инвесторами, банками, и т.д., тренинги имеют разные программы. С перечнем можно ознакомиться на странице «Календарь мероприятий».

Тренинги могут быть заказаны как по отдельным тематикам, так и в рамках проектов, в том числе, по разработке системы мотивации по методологии БОР.