58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

ЕвроДизайн
Кирсанов Сергей, Финансовый директор.

«......является оптимальным решением и позволяет удовлетворить все требования, которые мы предъявляли к системе финансового учета... »

Читать
Все отзывы

KPI финансовых служб российских компаний: отраслевые примеры

Финансовый директор

Автор: Александр Тыщенко, Татьяна Школьник
эксперты департамента консалтинга ГК «ИНТАЛЕВ»

Опубликовано: Финансовый директор (№5 2017 г.)

Финансовая служба, как впрочем, и юридический отдел, служба персонала, IT, секретариат являются обслуживающими подразделениями для структур непосредственно участвующих в цепочке создания ценности (основном бизнес-процессе): подразделений продаж, маркетинга, НИОКР, производства, логистики и т.п. 

Основными KPI для сотрудников финансовых служб являются индикаторы рутинных бизнес-процессов:

  • отметка о выполнении задач/функций (регламентированы должностными инструкциями, профессиональными стандартами)
  • срок выполнения
  • качество выполнения

Нарушение в процессах влияют на интегральный показатель деятельности работы предприятия, но их воздействие сложнее посчитать чем, скажем влияние процента брака на производстве или снижение прихода потенциальных клиентов по итогам работы службы маркетинга.

Глобальным показателем для руководителя финансовой службы является: обеспеченность деятельности предприятия финансовыми средствами. Финансы для предприятия как кровь для человеческого организма, ее отсутствие резко влияет на общее состояние. И это нужно помнить всегда, когда заходит речь о разработке KPI для Финансового директора. 

Например, нам довелось работать в компании, где довольно существенную долю ежемесячного вознаграждения для финансового директора установили за получения дохода от размещения финансовых средств. Сотрудник взялся за это с огромным энтузиазмом (был опыт работы брокером) и «заработал» для компании за квартал около 1 млн. рублей. Но занимаясь этим направлением на 80% от своего рабочего времени, он запустил контроль за платежами, снизил количество займов, что в конечном итоге привело к кассовым разрывам, штрафным санкциям по договорам и т.п. Общий убыток для компании был оценен на сумму более чем в 10 млн. рублей. Все дело в неправильной мотивации и расставлении акцентов на ключевые показатели.

Тем не менее, бывают предприятия, на которых в основной цепочке создания продукта активно участвуют представители финансовых департаментов, и более того, их участие и результат деятельности можно оценить по вкладу в интеграл деятельности компании (как правило, прибыль).

Примеры KPI финансовых служб предприятий конкретной отраслевой направленности:

Строительная компания

    • Заявленная стоимость портфеля проектов (входящая)
    • Коэффициент риска возникновения дополнительных расходов по тендерам (этот KPI характерен для службы аудита, если она входит в состав Финансового департамента)
    • Себестоимость 1 кв. метра
    • Стоимость и структура источников финансирования проекта
    • Рентабельность прединвестиционной фазы
    • Стоимость и структура финансирования (прединвестиционной стадии)
    • Размер дефицита собственных средств на каждом этапе проекта

Логистическая компания

    • Формирование консолидированного бюджета компании на период
    • Формирование управленческой отчетности
    • Исполнение платежей
    • Соблюдение нормативной структуры и размера себестоимости грузоперевозки
    • Рентабельность направлений (перевозки, территориальная)
    • Своевременность и качество документационного сопровождения

Управляющая компания холдинга

    • Своевременное предоставление финансовой информации для принятия решений/обеспечение денежными средствами
    • Стоимость привлечения капитала (кредиты)
    • Предоставление консолидированной информации согласно регламентирующих документов
    • Казначейское управление (достаточность средств для операционной деятельности компаниям группы)
    • Качество планирования (соблюдение % отклонения)
    • Проектная работа (Оценка параметров приобретаемого предприятия/актива/оборудования/разработка нового продукта в рамках своих компетенций)
    • Своевременная отчетность по проекту (в том числе DD)
    • Соблюдение критериев качества отчета по проекту (в том числе DD)

ВУЗ

    • Доходы образовательной организации из средств от приносящей доход деятельности в расчете на одного НПР (научно-педагогического работника)
    • Доля доходов из средств от приносящей доход деятельности в доходах по всем видам финансового обеспечения (деятельности) образовательной организации
    • Отношение средней заработной платы НПР в образовательной организации (из всех источников) к средней заработной плате по экономике региона
    • Доходы образовательной организации из всех источников в расчете на численность студентов (приведенный контингент)

Примеры необычных KPI

    Агрохолдинг – формирование БДДС и контроль за его исполнением закреплен за финансовым директором. Расчет затрат увязан с операциями в полях, датами уборки урожая, отгрузки с элеватора/ хранилища. Для формирования денежных потоков с точным указанием дат поступлений и платежей финансовый директор стал заниматься построением технологических карт для выращиваемых культур. В процессе закрепления ответственности за штатными единицами по рекомендации акционеров в список KPI финансового директора был внесен показатель «Своевременность и точность формирования технологических карт сельхозработ» (в разрезе культур), причем без возражений со стороны финдира. Безусловно данная функция (и результат по ней) должны были быть закреплены за главным агрономом, но в силу профессионального уровня специалистов этого профиля, оказалось проще освоить эту компетенцию руководителю финансовой службы.

    В компании, являющейся дилером зарубежных автомобилей, один из KPI ФД – соблюдение сроков своевременности отгрузки продукции со стороны поставщика. Данный показатель был введен после анализа основных причин срывов поставок. Выяснилось, что 90% отклонений связанно с несвоевременной оплатой аванса по отгружаемой продукции. Отгрузки осуществлялись раз в 45 дней водным транспортом, с учетом необходимости снижения валютных рисков, договора заключались как можно ближе к дате отгрузки, неправильно составленные документы по оплате зарубежным поставщикам приводили к задержке оплаты и переносу поставок на следующий рейс. Сдвиг поставок на 45 дней приводил к «рваному» ритму работы салонов и, соответственно, снижению рентабельности продаж и всей деятельности компании.

    В сети торговых точек (магазинов) – установили для ФД KPI по соблюдению сроков отсрочки не более 12 дней. Это было сделано после того, как отдел маркетинга обзвонил всех поставщиков и выяснил, что практически все готовы снизить цены на отгружаемую в магазины продукцию на 3 % если им будет проводиться оплата в течение 2 недель. При средней оборачиваемости продукции в 10 дней, стало понятно, что в шесть раз выгоднее брать заемные средства в банке, своевременно платить поставщикам и получать скидку на поставляемую продукцию, чем экономить на процентах от заемных средств затягивая выплаты за поставленную продукцию на 4 – 5 недель. И это только прямая экономическая выгода, без учета имиджевой составляющей.