58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Напечатать
/
/ Будущее – за информатизацией медицинских технологий
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

ЕвроДизайн
Кирсанов Сергей, Финансовый директор.

«......является оптимальным решением и позволяет удовлетворить все требования, которые мы предъявляли к системе финансового учета... »

Читать
Все отзывы

Будущее – за информатизацией медицинских технологий

17.05.2011
Интервью с Альмиром Рашидовичем Абашевым, главным врачом  Республиканской Клинической Больницы № 3 министерства здравоохранения РТ об итогах проекта «Инновации в здравоохранении: стратегическое управление».

- Проект «Инновации  в здравоохранении: стратегическое управление» закончен. Что осталось? Появились ли какие-то изменения в работе?
- Мы приобрели  большой объем знаний в области менеджмента здравоохранения. Для каждого члена нашей команды управленцев это явилось большим дополнением в работе. Сейчас мы способны мыслить одинаково и видеть предметы рассмотрения в одном ракурсе, принимать верные решения, которых требуют обстоятельства.

- Оправдались ли ваши ожидания от проекта?
- Абсолютно оправдались. Мы рассчитывали, что по завершению проекта у нас будет четкий регламент достижения целей, которые мы планируем. С помощью  компании «ИНТАЛЕВ» мы смогли получить инструмент разработки данных алгоритмов на примере конкретной бизнес-единицы, которую мы выбрали в качестве стратегической. Я думаю,  что это позволит нам в дальнейшем моделировать систему управления других направлений или в целом принять данные алгоритмы для стратегического развития наших учреждений.

- Что за бизнес-единица была выбрана в качестве примера?
- Это из специализированных видов медицинской помощи, которую мы не так давно стали развивать у себя в больнице.  Мы активно пытаемся «наращивать мускулы» в данном направлении. Для этого нам необходимо было единое понимание целей у команды управленцев нашей больницы, что в процессе нашего обучения было достигнуто.

- В чем принципиальное отличие управления некоммерческой организацией от управления коммерческими структурами?
- Курс государственного здравоохранения в Республике Татарстан  нацелен на повышение конкурентоспособности государственных учреждений здравоохранения. На сегодняшний день мы особого давления со стороны частных медицинских структур не ощущаем. Однако мы видим, что этот рынок  довольно быстро и бурно развивается, туда идут серьезные инвесторы, которые способны  в короткие сроки создать учреждения, конкурирующие с государственными учреждениями.

- То есть вы готовы к конкурентной борьбе?
- Все будет зависеть от факторов внешней среды. Мы пытаемся улучшить свой потенциал в  части конкурентоспособности, но ряд факторов, связанных с законодательством и требованиями учредителей,  существенно сдерживает, потому что мы лишены права принимать самостоятельные решения в ряде ключевых вопросов. В любом случае, мы обязаны двигаться в контексте общего подхода к государственному здравоохранению.

- Насколько применима система стратегического управления в сфере здравоохранения?
- Абсолютно применима. Я бы даже сказал, что это крайне необходимо в работе любого учреждения. Так как сегодня, в рамках модернизации здравоохранения, которое намечено на 2011-12 годы в РФ, каждый руководитель учреждения должен знать, в каком направлении надо двигаться, и в каком направлении больница уже двигается. Для этого система стратегического управления в обязательном порядке должна присутствовать в любом учреждении, чтобы каждый член команды знал свой фронт работы и по поставленным критериям ее выполнял.

- Были ли сложности в проведении проекта «Инновации в здравоохранении: стратегическое управление»?
- Сначала было тяжело. Я видел отсутствующие лица своих сотрудников, они не вовлекались, не хотели. Меня это даже раздражало немного - у меня есть определенный уровень управленческого образования, поэтому актуальность проблемы для меня ясна и дополнительных объяснений не требовала. Не скрою, что несколько раз мы собирались всей командой, я им рассказывал, объяснял, для чего это все проводится и что  мы увидим в конце внедрения. К четвертому-пятому занятию искорка в глазах у них появилась. К концу проекта они практически все вовлечены в управление и активно работают. Для меня самое главное при реализации проекта стало даже не то, что мы получили стройную систему в отношении стратегической бизнес-единицы, а то, что мы научили нашу команду эффективно трудиться. Это самое главное. Эти работники и сами для себя стали дороже, и на рынке стали дороже, и для меня они стали дороже и я буду за них держаться.

- У руководителей, работающих в сфере здравоохранения, существуют разногласия по поводу инструментов управления. Получение лицензий, повышение квалификации персонала и огромное количество других оперативных задач отнимают все время руководителя?
- Конечно, это все очень важно, но это далеко не исчерпывающий список забот руководителя. В первую очередь руководитель должен знать, где он и его учреждение будут через 3, 5 или 10 лет. Руководитель должен просчитать если не все, то как можно  больше вариантов и прогнозов. Самое главное, его команда тоже должна быть в курсе этих вариантов.  Руководителю просто необходимо образование в сфере менеджмента, умение предвидеть, планировать и, конечно, реализовывать свои планы и стратегии.

- Какие результаты проекта по внедрению стратегического управления видны уже сейчас?
- С начала проекта мы ежедневно изменяли технологические процессы. С иной точки зрения взглянули на взаимоотношения «пациент-врач», на устройство быта пациентов. Мы решили большое количество мелких вопросов, которые существенно тормозили снижение наших издержек, убрали все лишнее из нашего технологического процесса.  Кстати говоря, и добавилось в наш технологический процесс немало. Это подхлестнуло работу различных отделов, в частности по медицинской части и организационно-методической работе. Они получили более конкретные задачи по совершенствованию направлений. Не только у меня проявилась «лестница», по которой мы пойдем вперед, но и все мои соратники получили свой раздел работы в результате декомпозиции задач.

- Какова сейчас основная стратегическая цель РКБ?
- Сфера здравоохранения все время находится в реформировании. Основная наша цель, как и всегда - в сохранении здоровья населения. Тактическая наша цель - повысить демографические показатели. В связи с этим усиленными темпами развивается высокотехнологическая медицинская помощь, а также экстренная и неотложная медицинская помощь. В то же время перед нами стоит задачи по профилактике возникновения и  сохранению качества продолженной жизни  пациентов с заболеваниями, подлежащих оказанию специализированной медицинской помощи. Сегодня мы пытаемся сформировать плацдарм для развития управленческих технологий в обслуживании именно таких пациентов. Я думаю, будущее нашего учреждения - в оказании специализированных видов медицинской помощи, которую мы можем оказывать на высоком уровне, учитывая специфику кадрового потенциала клинической больницы.

- Что Вы посоветуете своим коллегам в других регионах?
- Основной принцип, который необходимо принять во внимание - это принцип постоянного повышения образования. В медицине есть такое выражение:  не читающий врач - это ремесленник. Врач постоянно должен самосовершенствоваться. Он всегда должен хотя бы успевать следовать изменениям, а лучше - опережать. Для этого нужны знания и способности адаптироваться к изменениям во внешней среде. Безусловно, мы видим большое будущее за информатизацией медицинских технологий. Мы идем сегодня ускоренными темпами на внедрение электронных форм историй болезней, всех первичных форм медицинской документации, электронному документообороту. Благо, у нас в РТ это осуществляется в рамках региональной программы «Электронный Татарстан». И конечно никогда нельзя забывать о пациенте, мы всегда должны думать о его правах, пожеланиях, чаяниях. Мы всегда должны оставаться врачами - с теплым сердцем, теплыми руками и холодной головой.

Проект «Инновации в здравоохранении: стратегическое управление» стартовал в Республике Татарстан в августе 2010 года. Организаторами проекта выступили группа компаний «ИНТАЛЕВ» при поддержке Торгово-промышленной палаты Республики Татарстан, благотворительного фонда «АК БАРС СОЗИДАНИЕ», общественной организации «Деловая Россия» и Ассоциации предприятий малого и среднего бизнеса Татарстана.

Суть проекта состоит в повышении управленческой культуры в социально значимых организациях Республики Татарстан. В конкурсе приняли участие крупнейшие здравоохранительные учреждения Татарстана. Бесплатный консалтинговый проект по внедрению Системы стратегического управления получила Республиканская клиническая больница №3. Целью проекта является качественное улучшение результатов деятельности компаний, работающих в сфере здравоохранения, которые стремятся стать лидерами в своей области. 

Другие новости

Все новости

Смотрите также

Статья Эффективность системы управления проектами

Авторы: Татьяна ШКОЛЬНИК

Статья 9 шагов к идеально работающей системе KPI

Авторы: Александр Тыщенко

Статья Как разработать KPI для финансового директора

Авторы: Борис Карабанов

Статья Как отразить в бюджетах специфику проектной организации работ

Авторы: Сергей Иванюсь

Статья 6 правил создания идеальной воронки продаж

Авторы: Борис Карабанов