58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Напечатать
/
/ Отзывы клиентов

узнать больше
об этом проекте Узнать больше об этом проекте

История успеха

Санрайз тур груп
Степанова Татьяна, Финансовый директор.

«...После внедрения системы управления финансами компания стала чувствовать себя более стабильно на рынке... »

Читать

ROSAN
Андрей Богданов, Финансовый директор.

«...Главным эффектом от завершенного проекта мы, конечно, считаем создание в компании крепкой базы для... »

Читать
Все отзывы

Внедрение автоматизированной системы управления финансами в ООО "ТДСК" с "ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент"

Внедрение автоматизированной системы управления финансами в ООО "ТДСК" с "ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент" Внедрение автоматизированной системы управления финансами в ООО "ТДСК" с "ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент"

«Томская домостроительная компания» - это строительный холдинг полного цикла, являющийся лидером на рынке строительства в Томске и Томской области. В настоящее время в холдинг ТДСК входит 18 компаний. Вертикальная структура холдинга позволяет обеспечивать весь строительный цикл, начиная с подбора площадки под строительство объекта и обеспечения строительными материалами, заканчивая реализацией квартир и обслуживанием коммунальной инфраструктуры. В состав ТДСК входят заводы по производству железобетона, теплоизоляционных материалов, проектные организации. ОАО "ТДСК" в структуре холдинга является управляющей компанией. В 2008 году оборот холдинга составил примерно 8 млрд. рублей, объем ввода жилья - 270 тыс. кв. м.

На момент принятия решения об автоматизации системы управления финансами сложились условия роста диверсификации деятельности «Томской домостроительной компании», а также усиления интенсивности портфельных, частных инвестиций и кредитных потоков. Увеличивалась сложность финансовых потоков по различным инвестиционным проектам. Для решения задач управления эффективностью проектов и кредитной политикой встала проблема автоматизации взаимосвязи управленческого учета и финансового планирования с бухгалтерским учетом для сопоставления планового и фактического движения ресурсов по договорам, инвестиционным проектам и бюджету. До момента внедрения автоматизированной системы бюджетирование производилось в Excel. Процесс занесения информации в подразделениях ОАО "ТДСК" не только происходил параллельно, но и внутри них многократно дублировался. Автоматизированная взаимосвязь между используемыми данными отсутствовала.

Были поставлены следующие задачи внедрения автоматизированной системы управления финансами в ОАО "ТДСК":

  • обеспечить автоматическую взаимосвязь бухгалтерского, управленческого учета и финансового планирования;
  • повысить качество управленческого учета и бюджетирования;
  • разработать инструмент для использования технологии бюджетного управления в дочерних предприятиях ОАО "ТДСК".

На момент начала внедрения бюджетная структура в ОАО "ТДСК" в укрупненном виде существовала, и ее необходимо было переложить в структуру автоматизированной системы.

Сначала было проведено исследование рынка существующих финансово-экономических систем. Выбор остановился не на приобретении большой финансово-экономической системы для нескольких предприятий компании и внедрении ее в короткие сроки, а на поэтапном движении с решением конкретных, наиболее острых задач, с определением результата и получением работающих элементов после выполнения каждого этапа. Предпочтение отдано программе 1С:"Предприятие", интегрированной с "Инталев: Корпоративные финансы". Далее была произведена предварительная настройка автоматизации построения одного из операционных бюджетов в ознакомительной версии "ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы". После чего принято решение о внедрении системы собственными силами с привлечением томских специалистов.

Состав работ, планируемые сроки и исполнители были представлены в виде календарного графика. Последовательность этапов внедрения была разработана на основе методического руководства компании "ИНТАЛЕВ" "5 шагов к бюджетному управлению" и, в основном, определялась структурой бюджетной модели ОАО "ТДСК". Срок внедрения мы установили 7 месяцев. Реально он составил примерно год.

Настройка модели была произведена с чистого листа. Бюджетная модель, как говорилось ранее, существовала и отличалась от базовой модели "ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы". Также была разработана собственная политика управленческого учета, позволявшая отображать необходимый набор операций с требуемой аналитикой. Хотелось бы остановиться на специфике принятой финансовой структуры. Предприятие представляет собой управляющую компанию холдинга и в инвестиционно-строительном цикле исполняет роль инвестора. Поскольку анализ финансовых результатов необходимо было производить в разрезе инвестиционных проектов и направлений деятельности, они и были выбраны в качестве элементов финансовой структуры. Затратность или прибыльность элементов организационной структуры головного общества для нас неактуальна. Выбранный программный комплекс предоставил все необходимые алгоритмы разнесения определенных затрат по видам деятельности и группам инвестиционных проектов. Настроенные процедуры дали возможность оценки множества показателей эффективности элементов финансовой структуры.

В условиях самостоятельного внедрения, немаловажно, что службой технической поддержки предоставляется открытый код для необходимой модификации процедур обработки информации, и в случаях расхождения методик с типовым решением, сопровождающие нас специалисты производили изменение алгоритмов.

Результаты внедрения автоматизированной системы управления финансами:

  • внедрение системы позволило увязать функциональные области различных отделов компании. Происходит коллективная работа в едином информационном поле. Устраняется дублирование. Расхождения бухгалтерского и управленческого учета легко объясняются;
  • с применением программной системы получен несоизмеримо более широкий набор функций системы бюджетирования и управленческого учета;
  • обеспечена возможность составления бюджетов необходимых форматов (группировки, итоги и подытоги, как горизонтальные, так и вертикальные) непосредственными пользователями системы, в том числе прогнозных бюджетов по балансу и бюджета доходов и расходов;
  • создана система управления затратами по местам их возникновения (бизнес-направления или инвестиционные проекты);
  • повысилась доступность информации и прозрачность потоков ресурсов;
  • для достижения аналогичных функциональных возможностей вручную потребовалось бы полное дублирование операций с дополнительным распределением потоков доходов, расходов, поступлений и выплат по статьям бюджетов и центров финансового учета. Параллельный управленческий учет удваивает стоимость рабочего времени бухгалтеров по выполнению учетных операций.
  • сокращается среднее время выработки решения (быстрота реакции), следовательно
  • средние затраты на выработку решения.

Наиболее важные эффекты внедрения в условиях кризиса:

  • ясность и прозрачность управленческой финансовой информации;
  • четкий контроль финансовой информации с необходимой глубиной детализации;
  • скорость получения информации управленческого учета;
  • возможность быстрого анализа текущей и итоговой эффективности как видов деятельности, так и инвестиционных проектов с полной детализацией поступлений и выплат, а также доходов и расходов;
  • расширяется возможность управления затратами по проектам и видам деятельности;
  • появляются новые функции при управлении эффективностью инвестиционных проектов, которые в ручном варианте невозможно реализовать;
  • оптимизация управления кредитной политикой, благодаря возможности отслеживания и обобщения финансовых потоков по отдельным домам или микрорайонам;
  • с появлением большого количества взаимозачетов автоматизированная система дает возможность видеть реальную текущую картину состояния расчетов с контрагентами;
  • обеспечена оперативность оценки текущего финансового состояния через систему финансовых показателей;
  • выход на новый качественный уровень управления ключевыми показателями деятельности предприятия путем выявления роли факторов, и оценки их влияния по видам деятельности.

Array ( [!ID] => 165 [=PROPERTY_INDUSTRY] => Array ( [0] => 88 ) )

Другие отзывы из сферы «Недвижимость и строительство»