58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Компания
История успеха

Мортон
Владимир Отекин, Директор по развитию ГК «Мортон».

«..."ИНТАЛЕВ" обладает серьезным опытом, и сама информационная система удовлетворяет нашим требованиям... »

Читать
Все отзывы

узнать больше
об этом проекте Узнать больше об этом проекте

Автоматизация системы бюджетирования ГК «Планета»: эффект превзошел ожидания

Справка о компании-заказчике

ГК «Планета» — крупнейший поставщик замороженных продуктов питания на рынке Санкт-Петербурга и Дальнего Востока. К началу проекта компания имела 4 отделения: во Владивостоке, Петропавловске-Камчатском, Южно-Сахалинске и в Санкт-Петербурге. Также в конце 2010 года компания открыла представительство в Хабаровске.

Ассортимент, предлагаемый к реализации, насчитывает более 2500 наименования и включает в себя: замороженные фрукты, грибы, ягоды, овощи и овощные смеси, полуфабрикаты, морепродукты, мороженое, торты, сырки и прочую замороженную продукцию.

Компания поставляет товары таких известных марок, как «Планета Витаминов», «Эники Бэники», «Ридзин», «Волшебные палочки», «Инмарко» и других. Ассортимент продукции постоянно расширяется.

Причины обращения к услугам и продуктам «ИНТАЛЕВ»

Надо отметить, что первое сотрудничество с «ИНТАЛЕВ» состоялось еще в 2003 году. Тогда компания приобрела программный продукт «Управление финансами 3.0». Самостоятельно внедрив его, компания стала вести управленческий учет во всех своих отделениях.

В связи с активным развитием (появлением новых продуктовых линеек, ростом объемов продаж, появлением новых рынков сбыта) усложнились требования компании к управленческой отчетности и отчетности по плановым данным.

Таким образом, возникла необходимость в автоматизированной консолидации бюджетов и фактических данных и оперативном анализе отклонений. Ко всему прочему, руководство приняло решение о переходе в 2010 году на платформу «1С: Предприятие 8.1». Совокупность факторов привели к продолжению сотрудничества и старту проекта по управлению финансами.

Ход работ по внедрению

Работы по внедрению новой системы управления финансами в компании проходили в несколько последовательных этапов:

  • диагностика, обучение команды проекта и пользователей;
  • разработка, оптимизация и постановка методологии;
  • настройка информационной системы согласно разработанной методологии;
  • запуск и сопровождение системы.

Концепция и дизайн проекта

На этапе «Концепция и дизайн» проекта были детально выяснены потребности компании относительно новой системы управления финансами. В результате были выделены следующие блоки по функциональному принципу:

  • управленческий учет и получение отчетности в соответствии с требованиями управленческого учета и отчетности ГК «Планета» (в ПП «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент»);
  • сбор данных для ежедневного управления платежами (по сценарию «Текущий план»);
  • ведение бюджетного планирования (в ПП «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент»), получение отчетности по плановым данным, регламентация бюджетного планирования;
  • масштабирование решения на все филиалы и консолидация данных.

Постановка и оптимизация методологии

Следующим этапом проекта являлась оптимизация методологии ведения бюджетирования и управленческого учета компании-заказчика. В результате постановки бюджетного управления:

  • Созданы две различные структуры учета результатов деятельности компании. Первая — финансовая структура (структура Центров финансовой ответственности) закрепила ответственность руководителей за принимаемые ими решения в рамках своих подразделений. Вторая — структура Центров финансового учета, в разрезе которой можно собирать все затраты, относящиеся к одному подразделению, вне зависимости от того, в чьей финансовой ответственности эти этапы находятся. Это позволяет формировать финансовый результат по каждому подразделению, вне зависимости от того, кто отвечает за доходные или расходные статьи бюджета.
  • В автоматизированной системе было реализовано выделение специализированного подразделения «Фонд развития», которое аккумулирует свободные денежные средства всех отделений, привлекает внешнее финансирование и проводит финансирование тех отделений, которые нуждаются в финансовых ресурсах. Все внутренние расчеты между отделениями происходят через «Фонд развития». Это позволяет увидеть, какие подразделения являются дотационными, а какие нет.
  • Также была разработана учетная политика, включающая единые правила управленческого учета для всей Группы Компаний, и правила отражения основных хозяйственных операций.

Интеграция с существующими учетными системами

Была разработана конфигурация информационных потоков и информационных систем для автоматизации полученной управленческой модели компании и внедрения программного продукта «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент»:

  • В каждом филиале (Сахалин, Камчатка, Владивосток, Петербург) устанавливается одна база данных на основании конфигурации «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» + «1С: Бухгалтерия» на платформе «1С: Предприятие 8.1», в которой будет осуществляться вся деятельность по бюджетированию и управленческому учету.
  • Вся плановая информация создается напрямую документами в  «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент».
  • Информация о фактических движениях товаров и изменениях взаиморасчетов переносится в ИНТАЛЕВ из баз торгового учета.
  • Вся прочая фактическая информация заводится напрямую в «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» документами.

В итоге вся финансовая информация по деятельности группы компаний собирается в рамках одного программного продукта. На его основании готовится финансовая отчетность всех подразделений и консолидированная финансовая отчетность. Таким образом, руководство компании получает необходимую для принятия управленческих решений информацию с требуемой степенью актуальности.

Бюджетирование

К числу основных задач, которые должно было решить бюджетирование, относятся следующие:

  • обеспечение годового планирования;
  • обеспечение текущего (месячного) планирования;
  • обеспечение координации планов всех отделений компании;
  • обоснование затрат;
  • создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
  • исполнение требований контрактов с поставщиками.

В рамках данного этапа были настроены следующие документы (проформы) плана, которые заполнялись в определенном порядке:

  • выручка;
  • распределение выручки по контрагентам;
  • остатки и сумма закупки по товарам;
  • объем закупки по регионам и контрагентам;
  • план поступлений и выплат (коммерческие расходы);
  • план поступлений и выплат (кроме коммерческих расходов);
  • план ДЗ;
  • план КЗ;
  • расчет предоплаты по Китаю.

Также были настроены аналогичные проформы для корректировки годового бюджета в рамках месячного планирования. При этом, в случае корректировки планов, поддерживается версионность планирования, т.е. возможность посмотреть первоначальные данные и все интеграции изменений.

Достоверное планирование выручки — одна из ключевых задач. На основе этого прогноза строится бюджет продаж по контрагентам, который, в свою очередь, влияет на все остальные планы компании.

В компании используется один из простых и надежных способов планирования — планирование «от достигнутого», т.е. от статистики прошлого периода (в случае первоначального составления годового плана). То есть предполагается, что выручка следующего года сохранится на уровне текущего (худший сценарий), либо превысит его на процент темпа роста продаж.

Этот подход опирается на несколько параметров:

  • вес проданного товара в натуральных единицах (тоннах):
  • отпускная цена за единицу товара;
  • торговая наценка.

Для планирования выручки был настроен специальный документ — проформа «Выручка», в которой выручка, себестоимость, вес проданных товаров, средняя цена и наценка за прошлый период подтягиваются автоматически, а процент темпа роста продаж определяется следующими коэффициентами:

  • коэффициент веса;
  • коэффициент цены;
  • коэффициент наценки.

При этом проформа позволяет планировать выручку, себестоимость, вес проданных товаров, а также цену и наценку в разрезе товарных групп и торговых марок. Документ предполагает планирование на весь год с разбивкой помесячно, что дает возможность отследить динамику изменения вышеуказанных параметров в течение года (т.е. учесть сезонные колебания спроса, например). Далее происходит распределение запланированной по каждой товарной группе и торговой марке выручке по регионам продаж и контрагентам.

Также от запланированной выручки определяется необходимый товарный запас на складах и потребность в закупке товаров. Для этого используется документ (проформа) «Остатки и сумма закупки по товарам», в которую автоматически подтягиваются запланированные (в предыдущей проформе «Выручка») суммы себестоимости и веса проданных товаров, остатки товаров на складах, и рассчитывается необходимая сумма закупки товаров (как в стоимостном, так и в натуральном выражении).

При этом в данном документе, в соответствии с требованиями компании, был реализован механизм расчета сумму закупки товаров в зависимости от даты расчета остатка, т.е. в проформу вносится дата, до которой продажи должны быть обеспечены товарными остатками на складе, и, исходя из нее, рассчитывается необходимый товарный запас и, соответственно, сумма закупки.

Следующей задачей процесса планирования было распределение запланированной в предыдущей проформе Суммы закупки по каждой товарной группе и торговой марке по регионам закупки и контрагентам (поставщикам).

Причем, задача осложнялась тем фактом, что для разных отделений компании (в силу их расположения в различных регионах страны) итоговая сумма расходов по закупке товара складывалась из различных составляющих. Так, например, для Сахалина и Камчатки в сумму итоговых расходов по закупке и доставке товара дополнительно включалась сумма агентских, сумма транспортировки от Владивостока до Камчатки или Сахалина. Также необходимо было учесть сроки поставки товаров, которые для каждого региона закупки индивидуальны. Поэтому при разработке документа были учтены особенности формирования стоимости закупки для каждого отделения компании (были настроены отдельные режимы проформы).

Принцип планирования «От статистики прошлого периода» был применен и для планирования доходов и расходов: в документ планирования автоматически подтягивается сумма фактических доходов/расходов по выбранной статье за аналогичный период прошлого периода, и от нее с учетом коэффициента рассчитывается плановая сумма. Этим же документом от запланированной суммы доходов/расходов автоматически планируется сумма поступлений/выплат по соответствующей статье БДДС с учетом смещения по оплате.

 Для планирования коммерческих расходов был настроен отдельный документ, т.к. принцип планирования в данном случае несколько отличен: объем коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж. Проформа, предназначенная для планирования коммерческих расходов, учитывает и фактическую выручку за аналогичный месяц прошлого периода. И сумму фактических расходов по выбранной статье коммерческих расходов за аналогичный месяц прошлого периода и, соответственно, отношение суммы коммерческих расходов к сумме выручки (коэффициент коммерческих расходов). От суммы планируемой выручки с учетом коэффициента коммерческих расходов, который, впрочем, может быть отличен от коэффициента за прошлый период, планируется сумма расходов, а также автоматически формируется сумма выплат по соответствующей статье БДДС с учетом смещения по оплате.

Интересное решение было использовано для планирования дебиторской задолженности (ДЗ) и кредиторской задолженности (КЗ). Для каждого контрагента-покупателя, исходя опять же из статистики за прошлые периоды, был определен процент ДЗ. А для каждого контрагента-поставщика, исходя из договорных условий, - график погашения КЗ.

В проформу, предназначенную для планирования ДЗ, заполняется запланированная сумма выручки в разрезе контрагентов и процент ДЗ по каждому контрагенту, и в зависимости от этого процента автоматически рассчитываются сумма оплаты и сумма ДЗ на конец планируемого месяца.

Аналогичным образом планируется кредиторская задолженность. В проформу, предназначенную для планирования КЗ, заполняется запланированная сумма затрат в разрезе контрагентов и график погашения КЗ по каждому контрагенту, и в зависимости от этого процента автоматически рассчитываются сумма оплаты и сумма КЗ на конец планируемого месяца. 

Так как компания имеет свои особенности и правила ведения бизнеса, при планировании должны быть учтены все нюансы и тонкости. В частности, договорные отношения ГК «Планета» с некоторыми поставщиками из Китая существенно отличались от отношений с другими контрагентами. Поэтому для поставщиков из Китая было принято решение создавать на каждую поставку «нового» контрагента со своим графиком погашения КЗ с учетом процента и месяца предоплаты.

Достигнутые результаты и эффекты

В настоящий момент полностью закончены и запущены два блока проекта — «Управленческий учет и оперативное управление платежами», а также «Бюджетное планирование». Заключительный блок работ, а именно «Масштабирование решения на все филиалы и консолидация данных», будет начат после завершения двух предыдущих этапов.

По блоку «Бюджетное планирование» решены следующие задачи:

  • ведение бюджетного планирования по стандартам ГК «Планета» в АСУ;
  • получение отчетности по плановым данным;
  • регламентация бюджетного планирования.

По достигнутым результатам руководством заказчика были оценены следующие эффекты:

  • Разработанные и настроенные в рамках блока автоматизации планирования документы для ввода плановых данных позволяют на основании данных за прошлые периоды осуществлять планирование на следующий период.
  • Пользователи могут получать и анализировать разнообразные отчеты в требуемых разрезках, а также выводить информацию по версиям планирования.
  • Сократилось время годового планирования.
  • Увеличилась точность планирования.

Можно ожидать дальнейшего повышения эффективности работы вследствие сокращения двойного ввода данных, дублирования функций, сокращения времени на подготовку отчетности и ее анализ.