«ИНТАЛЕВ» завершил масштабный проект по автоматизации управленческого учета в ГК «Шанс-Авто»

Справка о компании-заказчике

Группа Компаний «Шанс-Авто» является одним из лидеров автомобильного бизнеса России. Начинала она свою деятельность в 1992 году в качестве официального дилера по продаже и сервисному обслуживанию марки HYUNDAI.

Сегодня  в состав ГК «Шанс-Авто» входят: ведущий официальный  дистрибьютор HMC (Hyundai Motor Company) по коммерческой технике на территории РФ, а также  разветвлённая структура дилерских центров по продаже и сервисному обслуживанию легковых и коммерческих  автомобилей HYUNDAI и VOLKSWAGEN. В современной автомобильной индустрии компании группы имеют репутацию лидеров по продажам и сервисному обслуживанию автомобилей этих марок в России. Общая численность сотрудников группы компаний «Шанс-Авто» составляет более 500  человек.

За 20 лет работы группа компаний «Шанс-Авто» приобрела большое число клиентов и партнёров по всей России, среди которых Администрация Президента РФ, силовые структуры России (Министерство обороны, Федеральная служба безопасности), Центральный банк РФ, финансово-хозяйственное управление мэрии города Москвы, государственные и коммерческие автотранспортные предприятия, предприниматели и частные лица.

Причины обращения и выбора «ИНТАЛЕВ»

На предприятии для оперативного учета (продажа автомобилей, автозапчастей и учет услуг автосервиса) используется собственная разработка «Шанс-Авто» на базе конфигурации «АльфаАвто: Автосалон+Автосервис+Автозапчасти». Конфигурация реализована на платформе «1С: Предпритие 8.1». Силами собственных программистов «1С» программный продукт был изменен и доработан под нужды и специфику компании «Шанс-Авто» с добавлением нового функционала и исправлением ошибок исходного кода. В 2012 году руководство компании приняло решение о поиске комплексного программного продукта для целей управления предприятием не только в части финансов, но и в области автоматизации финансовых и нефинансовых процессов. В связи с усиливающейся конкуренцией на рынке автомобильных услуг жесткие рамки также предъявлялись к срокам реализации проекта по разработке системы управления. Имея собственный трудоемкий опыт внедрения системы «Шанс-Авто», руководство приняло решение о внедрении системы силами внешних консультантов, разработчиками внедряемого программного продукта. После проведения исследований рынка систем управления предприятием и ряда встреч руководители ГК «Шанс-Авто» остановили свой выбор на компании «ИНТАЛЕВ» по нескольким причинам:

• успешный опыт сотрудничества в рамках проектов по автоматизации системы управления и разработки методологии и автоматизации системы KPI;
• компания внедряет систему на программном продукте собственной разработки — «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент»;
• компания фиксирует четкие и конечные сроки и стоимость проекта, используя собственную технологию управления проектами — РОСТ-технология;
• программный продукт настраивается на уровне пользователя, а не программиста. В дальнейшем это позволяет изменять\проводить апгрейд системы, не прибегая к коду, силами сотрудников финансового отдела, что снижает стоимость поддержки системы в целом;
• наличие опыта реализации проекта в автобизнесе;
• помимо разработки инструментов автоматизации, система сопровождает пулом методологических регламентов, используемых пользователями в повседневной работе;
• сложилась положительная практика разработки методики и внедрения бюджетного планирования, управленческого учета и отчетности.

Этапы и результаты проекта

После положительного решения руководства ГК «Шанс-Авто» о реализации проекта с компанией «ИНТАЛЕВ» были определены приоритетные области проработки задач исходя из текущей ситуации на предприятии.
Среди разрабатываемых функциональных областей:

• бюджетное планирование;
• управленческий учет и отчетность;
• контроллинг;
• учет рабочего времени;
• показатели эффективности.

Большое внимание было уделено функциональной области  «Управленческий учет и отчетность». Необходимость в его проведении возникла, по оценкам специалистов заказчика, по следующим причинам:

• отсутствие единой автоматизированной системы управленческого учета и отчетности;
• отсутствие единой методики управленческого учета;
• отсутствие единого информационного пространства в группе;
• необходимость минимизации затрат на получение оперативной и достоверной финансовой и управленческой информации о хозяйственной деятельности компании;
• отсутствие программного продукта, способного конструировать удобные формы управленческого учета и планирования, план-фактного анализа по заданным аналитикам.

В рамках функциональной области «Управленческий учет и отчетность» были проведены этапы по методологии и автоматизации системы:

1. регламентация системы управленческого учета;
2. правила настройки факта;
3. настройка факта;
4. настройка проформ управленческого учета и отчетности;
5. регламентация автоматизированного учета;
6. управленческий учет — деловая игра;
7. запуск функциональной области.

Разработка методологии включала создание регламентов управленческого учета, которые с одной стороны являются корпоративными нормативными документами для использования всеми сотрудниками группы компаний, а с другой стороны, являются окончательным техническим заданием для автоматизации системы управления, без создания каких-либо отдельных технических документов.
В рамках методологии были разработаны следующие положения:

• Регламент управленческого учета, отражающий требования верхнего уровня к постановке управленческого учета (БДДС, БДР, Баланс), требования к классификаторам статей БДДС и БДР, отличия в единых учетных политиках управленческого и бухгалтерского учетов, требования к показателям.
• Правила настройки факта, отражающие рекомендации к оперативному контуру для целей управленческого учета, мэппинг по бухгалтерским/оперативным операциям,  которые передаются в управленческий контур учета и отчетности, и требования к доработке единой системы управленческого учета (оперативный контур + управленческий). В результате заказчик разработал единую учетную политику бухгалтерского учета, которую внедрил с января 2013 года во всех компаниях группы.
• Положение об автоматизированном учете, отражающее пользовательские роли для настройки безопасности по функциональной области, принципы настройки системы безопасности для целей ведения фактического учета в разрезе ролей.

По данным положениям была настроена модель управленческого учета в «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент», а именно: управленческий план счетов, классификаторы, показатели, дополнительные свойства к справочникам, трансляции, документы для ввода фактической информации и корректировки данных, отчеты. Таким образом, были настроены все инструменты необходимые для ведения управленческого учета компаний.

Проектные команды столкнулись с некоторыми сложностями и особенностями реализации проекта. Во-первых, различные компании группы использовали различные методики бюджетного управления, разные оперативные базы, а, следовательно, и справочники. Перед заказчиком встала серьезная задача по выработке единой бухгалтерской учетной политике (ЕБУП), созданию единой оперативной базы с использованием единого плана счетов и аналитик.

Командой заказчика было принято решение об аудите и актуализации справочников, что помогало в создании единых стандартов нормативно-справочной информации, на основании которых уже строилась модель управленческой учета. Для этого предварительно силами программистов заказчика была настроена выгрузка фактических данных оперативного контура в единую базу с единым планом счетов бухгалтерского учета. За основу была взята программа «1С: Бухгалтерия». А затем силами Исполнителя была настроена трансляция фактических данных из единой бухгалтерской базы с бухгалтерского плана счетов в программу «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» на управленческий план счетов.

Также к особенностям проекта можно отнести создание сложных корректировок данных. Из-за индивидуальных особенностей подразделений группы сформировалось около 10 различных типов корректировок. Для управленческих корректировок в управленческом контуре «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» были созданы проформы корректировки факта. Для этого были проанализированы все управленческие процессы, систематизированы и определены правила корректировок выплат, начислений, займов, корректировки задолженности, корректировки ВГО и прочие. Так же были сделаны инструменты для распределения административных затрат по ЦФО.

Среди основных рисков проекта можно выделить следующее:

• Совмещение проектной командой компании-заказчика оперативной и проектной работы, что иногда наносило ущерб тому или иному виду деятельности. Поэтапное согласование и приемка результатов позволили оптимизировать время проектных команд.
• Отсутствие единой нормативно-справочной информации для всех бухгалтерских баз предприятия.

Основными результатами стали:

• разработка методологии управленческого учета, отражающей единые принципы получения достоверной, своевременной информации управленческого учета;
• автоматизация системы управленческого учета и отчетности;
• настроена трансляция фактических данных из оперативного контура в управленческий контур;
• настроена проформа для корректировки факта;
• настроена проформа ввода данных через отчеты.

Автоматизированная система управления финансами ГК «Шанс-Авто» позволила:

• эффективно организовать процесс сбора и корректировки фактических данных;
• принимать управленческие решения на основе актуальных финансовых показателей  в любой момент времени;
• в срок  подготавливать фактическую отчетность, и самое главное, снизить трудозатраты на подготовку сводной управленческой отчетности, высвободив временные ресурсы на более важные задачи.

Результаты проекта ГК «Шанс-Авто» позволяют более эффективно использовать внутренние ресурсы компании — время своих сотрудников, за счет уменьшения временных и трудовых затрат на сбор данных и формирование отчетности.

Комментарий участника проекта

Начальник отдела бюджетирования, планирования и контроллинга ГК «Шанс-Авто»
Кононенко Юлия Валерьевна (менеджер проекта)