58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Компания
История успеха

МАН
Владимир Исаенков, генеральный директор.

«...Система стратегического управления, выстроенная совместно со специалистами "ИНТАЛЕВ", помогла нам спокойно пережить... »

Читать
Все отзывы

узнать больше
об этом проекте Узнать больше об этом проекте

Постановка и автоматизация бюджетного управления в компании «Ольдам»

Справка о компании-заказчике

Компания «Ольдам» работает на российском рынке оборудования электропитания с 1992 г. и является одним из ведущих российских поставщиков и производителей аккумуляторных батарей, зарядно-выпрямительных устройств, щитов постоянного тока. Деятельность группы компаний направлена на предоставление всего комплекса услуг, от разработки и проектирования, до введения в эксплуатацию, сдачи «под ключ» и сервисного сопровождения систем электропитания. Сегодня на предприятиях компании «Ольдам» работают высококлассные специалисты, способные решать любые нестандартные задачи.

Структура

  • В структуру холдинга входят следующие компании:
  • ООО «Ольдам - Центр» (г. Москва)
  • ООО «Ольдам - Техно» ( г. Новосибирск)
  • ООО «Ольдам - Электро» (г. Екатеринбург)
  • ООО «Ольдам - Промышленные аккумуляторы» (г. Великий Новгород)
  • ЗАО «Ольдам» (г. Москва)

Производство

«Ольдам» является дилером ведущих европейских производителей оборудования электропитания, а также развивает собственные производства. Завод «Ольдам - промышленные аккумуляторы», единственный в России, который производит стационарные и тяговые свинцово-кислотные аккумуляторы по технологии концерна «Hawker EnerSys» - мирового лидера промышленного аккумуляторостроения. Завод «Ольдам - Техно» производит автоматизированные зарядно-выпрямительные устройства, а также программно-аппаратный комплекс мониторинга и дистанционного управления электропитанием. Расширение номенклатуры и высокое качество оборудования – основные направления деятельности производственных предприятий «Ольдам». Прямые связи с ведущими производителями и развитие производств позволяют сегодня предлагать на рынке лучшие цены на различное электротехническое оборудование, обеспечивать надежность и быстроту поставок.

Продукция

«Ольдам» - ведущий российский поставщик и производитель систем электропитания для телекоммуникаций, электроэнергетики, железных дорог, промышленных и нефтегазовых предприятий. Завод поставляет заказчикам стационарные аккумуляторные батареи, зарядно-выпрямительные устройства для тягового транспорта, электропитающие устройства, источники бесперебойного питания, дизель-генераторные установки и многое другое. Новым продуктом компании является программно-аппаратный комплекс мониторинга.

Клиенты

Группа компаний «Ольдам» является поставщиком систем электропитания ведущим операторам сотовой и проводной связи России, компаниям РАО «ЕЭС России», ОАО «ФСК ЕЭС России», ОАО «Транснефть», ОАО «Газпром», филиалам ОАО «РЖД», промышленным и добывающим предприятиям и многим другим организациям.

Цель проекта

В связи с увеличением объема продаж, количества подразделений, численности персонала, т.е. в связи с ростом компании, лоскутная автоматизация основных бизнес-процессов перестала удовлетворять требования акционеров. Остро встал вопрос о комплексном решении, затрагивающем систему управления в целом. Главная цель проекта: создание и автоматизация системы управления организацией через центры финансовой ответственности. Создание консолидированной базы данных, имеющей достаточную детализацию данных для принятия управленческих решений.

Риски проекта

Отсутствие проектной команды

Отсутствовал принцип, пропагандируемый РОСТ-технологией, заключаемый в совместной выработке решений, поддерживаемых ключевыми участниками управления и консультантами «ИНТАЛЕВ». Единственным организатором, инициатором проекта был финансовый директор, им и принимались ключевые решения.

Отсутствие полноценной учетной производственной базы

Фактическая информация бухгалтерского учета имела свернутый и очень краткий характер. Данный факт мог наложить существенные ограничения на модель бюджетирования, либо существенно увеличить потребность в ресурсах на предоставление информации в требуемых разрезах.

Сопротивление сотрудников изменениям

В связи с наличием территориально удаленных филиалов попытки проведения изменений воспринимались «в штыки». Коллектив филиалов и подразделений был поставлен перед фактом внедрения новой системы управления, и его реакция отторжения была понятна. Труднее всего было с филиалом в городе Новосибирск. На момент начала работ по проекту вся технология управленческого учета была создана именно там. Убедить главных идеологов в недостаточности разработанного ими решения было очень трудно. Команда консультантов убедилась в этом еще на этапе выработки требований к ведению бухгалтерского учета. По РОСТ-технологии в тот период должны были быть выработаны следующие решения:

1. Выработка рекомендаций к бухгалтерскому и/или оперативному контуру:

  • требования к доработке бухгалтерского плана счетов;
  • требования к доработке типовых операций и первичных документов;
  • требования к заполнению справочников.

2. Формирование документа «Правила настройки факта» в программе «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы»:

  • определение правил переноса фактических данных в управленческий контур;
  • определение управленческих аналитик (для бюджетов) от справочников «1С», либо счетов/субсчетов бухгалтерского плана счетов, либо от первичных документов, либо от регистров;
  • определение соответствия бухгалтерского плана счетов управленческому;

По опыту проведения проектов, вышеуказанные работы проходили чаще всего очень гладко. Есть заказчик-спонсор проекта, чаще всего это собственник или финансовый директор, который ставит задачу, вырабатывает требования, а бухгалтерская служба «берет под козырек» и выполняет данные требования. Следует отметить, что при работе с учетными системами один из главных принципов для «ИНТАЛЕВ» - не навредить. Вмешательство в работу бухгалтерии является «косметическим». Но, не смотря на это, даже минимальные требования к правилам заполнения справочников принимались в штыки.

Ситуация, когда высококвалифицированные специалисты, искренне радеющие за компанию, сопротивляются, казалось бы, нужным нововведениям, типична для многих проектов. Часто менеджеры проектов, проводники изменений, не уделяют достаточного внимания информированию и вовлечению ключевых сотрудников в ход дела, чем значительно осложняют работу и могут сорвать весь процесс.

В случае с «Ольдам» возникла реальная угроза прекращения проекта на середине пути. Модель бюджетирования была реализована практически полностью, можно было планировать, получать почти всю фактическую информацию. Из-за филиала в Новосибирске вся производственная цепочка могла выпасть из процесса бюджетирования. В этом случае, естественно, никакого управленческого учета не получилось бы.

В течение двух дней проходила интеллектуальная борьба между консультантами «ИНТАЛЕВ» и представителями новосибирского подразделения. В результате, требования к изменению ведения бухгалтерского учета были выработаны и согласованы. Работы продолжились, в дальнейшем они проходили без сбоев и окончились в срок.

Одним из основных факторов успеха проекта является подбор оптимальной рабочей группы. Сотрудники линейных подразделений должны признавать правильность предложенного решения проблемы и необходимость его реализации. Если нет поддержки и согласованности, ситуация в любой момент может принять непредвиденный оборот.

Технология проведения проекта

В ходе проекта постановки системы бюджетирования и управленческого учета в компании «Ольдам» специалистами «ИНТАЛЕВ» были реализованы все стадии, рекомендуемые для проведения согласно РОСТ-технологии. За 5 дней была разработана методология бюджетного управления. Особое внимание по требованиям заказчика было уделено учетной политике управленческого учета, в которой были детально прописаны следующие основные функции управленческого учета:

  • Регистрация данных о хозяйственной деятельности и предоставление оперативных отчетов в разрезах, необходимых для руководителей различных уровней;
  • Определение (оценка) величины затрат и доходов по конкретным продуктам (услугам), подразделениям (центрам ответственности) и по ГК «Ольдам» в целом;
  • Управление себестоимостью продукции для принятия решений по ценообразованию, объему продаж, оптимизации ассортимента;
  • Исследование данных о затратах, выявление тенденций их поведения, анализ структуры затрат, отклонений фактических затрат от запланированных и предоставление информации в виде, удобном для планирования и контроля;
  • Планирование финансовых потоков, доходов, затрат и результатов, которое ведется в согласованных с учетными форматами и регламентами в целях обеспечения сопоставимости данных для контроля и анализа;
  • Формирование итоговой отчетности для анализа соответствия фактических значений целевых показателей - запланированным, в разрезе подразделений/центров ответственности и по ГК «Ольдам» в целом.

Обучение пользователей работе с ПО «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы 2004» прошло в течение 3 дней.

После проведения обследования было выработано очень интересное, но трудоемкое по исполнению решение.

На схеме обмена данными (рис.1) представлены информационные базы, содержащие всю учетную информацию, требуемую для внедрения системы бюджетного управления в рамках всего холдинга.

Учёт хозяйственных операций, который ранее вёлся в разнородных и несвязных базах данных, а также неоднократно дублировался, предполагалось вести непосредственно в программном продукте «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы 2004» на базе конфигурации «1С: Комплексная».

Методика обмена данными

Обмен бухгалтерскими и управленческими данными между Центральной и Периферийными базами данных происходит при помощи компонента 1С «Управление распределенными информационными базами» (УРИБ). Данные вносятся в Периферийные базы (базы филиалов), а затем по правилам миграции, настраиваемым в УРИБ, переносятся в Центральную базу. Данные также можно вносить непосредственно в неё. Настройки структуры конфигурации и справочников, определяющих стандарты ведения управленческого учета, выполняются в Центральной базе и при помощи УРИБ передаются в филиалы. Изменение конфигурации можно провести только в Центральной базе, в Периферийных базах подобное изменение невозможно.

Обмен данными между Центральной базой и удаленным складом проводится при помощи конфигурации «1С: Конвертация данных». Данные вносятся в Центральную базу, а затем по настройкам обмена данными выгружаются в файл формата XML , который загружается в конфигурацию «1С: Торговля и склад», установленную на складе. В базе данных склада документы, загруженные из центральной базы, корректируются, и по аналогичному алгоритму передаются в центральную базу.

Схема обмена данными, выбранная по результатам проведенного обследования

Схема обмена данными, выбранная по результатам проведенного обследования

Данный вариант позволит избежать:

  • двойного ввода данных;
  • сверки данных в различных базах;
  • ошибок и потерь данных, возникающих при их передаче между разнородными программными продуктами;

Преимущества данного решения:

  • оперативность получения управленческой отчетности;
  • масштабируемость данного решения при появлении новых филиалов;
  • использование единой платформы позволяет упростить механизм обмена данными;
  • значительное сокращение транзакционных издержек

Результаты проекта год спустя

Формальное завершение проекта нельзя связать с уходом консультантов. Спустя год после проведения проекта, в компанию «ИНТАЛЕВ» обратился новый сотрудник компании «Ольдам». Поступив на службу в качестве заместителя финансового директора, Роман Евгеньевич Кальмансон получил в «наследство» проект «ИНТАЛЕВ»: разработанные регламенты, базу данных с настроенной моделью бюджетирования и нерешенную проблему – отсутствие проектной команды. У нового заместителя финансового директора отсутствовали какие бы то ни было знания по методологии бюджетирования компании «ИНТАЛЕВ», а также по внедрённому программному продукту. Тем не менее, он взялся за поддержание данной системы.

Роман Кальмансон рассказал о текущем положении дел: «На сегодня получен единый централизованный источник информации об экономической деятельности всего холдинга с потенциалом на составление консолидированной отчетности по правилам МСФО, при этом необходимости составлять бухгалтерскую отчетность по МСФО в рамках отдельных бухгалтерий предприятий холдинга нет».

На вопросы об изменении методологии бюджетирования и поддержании в рабочем состоянии разработанных положений Роман Евгеньевич ответил следующим образом: «Методология бюджетирования сама по себе не была изменена, был изменен лишь способ сведения данных и решена проблема ведения бухгалтерского учета с детализацией, необходимой для управленческого учета. На сегодня система поддерживается в рабочем состоянии, но для её полноценной работы нужно реализовать новые методы финансового управления в холдинге, основой которых должна стать имеющаяся система бюджетирования и её показатели».