58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
История успеха

ROSAN
Андрей Богданов, Финансовый директор.

«...Главным эффектом от завершенного проекта мы, конечно, считаем создание в компании крепкой базы для... »

Читать
Все отзывы

узнать больше
об этом проекте Узнать больше об этом проекте

Применение принципов управления проектами в программе реорганизации «Альфа-Банка»

Справка о компании-заказчике

ОАО «Альфа-Банк» — крупнейший частный банк России, успешно работающий с 1990 года. Альфа-Банк является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами. Банк входит в число самых надежных и диверсифицированных финансовых структур России.

«Альфа-Банк» является одним из крупнейших банков России по величине активов и собственного капитала. По данным аудированной финансовой отчетности (МСФО) за 2005 год, активы группы «Альфа-Банк», куда входят ОАО «Альфа-Банк», дочерние банки и финансовые компании, составили $9,8 млрд., чистая прибыль - $180,6 млн., собственный капитал - $855,5 млн., кредитный портфель - $5,7 млрд.

В нем обслуживается более 40 тыс. корпоративных клиентов и около 1,5 млн. физических лиц. Кредитование - один из наиболее важных продуктов, предлагаемых Банком корпоративным клиентам. Кредитная деятельность включает: кредитование оборотного капитала и капитальных вложений, торговое кредитование, торговое и проектное финансирование. Среди клиентов Альфа-Банка есть крупные предприятия, при этом основные заемщики — предприятия среднего бизнеса. Альфа-Банк диверсифицирует свой кредитный портфель, последовательно снижая его концентрацию.

Стратегическое направление деятельности Альфа-Банка — розничный бизнес. Сегодня в Москве открыто 29 отделений Альфа-Банка. В 2004 году Банк вышел на рынок потребительского кредитования.

Успешно развивается инвестиционный бизнес. Банк эффективно работает на рынках капитала, ценных бумаг с фиксированной доходностью, валютном и денежном рынках, в сфере операций с деривативами. Альфа-Банк стабильно удерживает позицию одного из ведущих операторов и маркет-мейкеров на внешнем рынке суверенных российских облигаций и долговых инструментов российского корпоративного сектора.

Альфа-Банк создал разветвленную филиальную сеть — важнейший канал распространения услуг и продуктов. В Москве, регионах России и за рубежом открыто более 120 отделений и филиалов банка, в том числе дочерние банки в Казахстане, Украине и Нидерландах. Представительства банка действуют в Великобритании и США.

Это один из немногих российских банков, где проводится международная аудиторская проверка с 1993 года (Price Waterhouse Coopers).

За годы своей работы Альфа-Банк получил множество наград, в 2005 году Банк признан журналом «Global Finance» лучшим провайдером услуг в сфере валютных операций в России. Дважды (2005г., 2006г.) Альфа-Банк получал международную награду «The Operational Risk Achievement Award» за внедрение наилучшей системы управления операционными рисками в компании, работающей на развивающихся рынках, что является беспрецедентным случаем в международной практике.

Поддержка национального искусства — одно из приоритетных направлений культурно-просветительской деятельности Альфа-Банка. При содействии Альфа-Банка Россию посетили многие всемирно известные зарубежные музыканты, а в регионах ежегодно проходят театральные фестивали с участием лауреатов национальной премии «Золотая Маска», концерты артистов Большого театра, балетной труппы Мариинского театра, камерного ансамбля «Солисты Москвы» под руководством Ю. Башмета, лучших джазовых коллективов страны, многочисленные выставки.

Альфа-Банк является членом Попечительского Совета Большого театра, членом Корпоративного клуба WWF России, продолжает реализацию образовательной программы для российских школьников «Альфа-Шанс», оказывает финансовую поддержку благотворительной программе спасения тяжелобольных детей «Линия жизни».

Описание проекта

В конце прошлого века Альфа-Банк принял решение о переходе на современную систему банковских услуг с доступом к банковским сервисам из всех существующих средств связи, таких как интернет, телефон, банкоматы и, собственно, офисы банка. Сейчас эта система называется «Альфа-Банк Экспресс».

Первоначально проект перехода рассматривался как проект информационно-технического объединения различных современных возможностей доступа к счетам клиентов и был поручен департаменту информационных технологий (ИТ) банка. Но очень скоро стало ясно, что реализация проекта затронет практически все подразделения банка и приведет к существенным изменениям основных бизнес-процессов. Информационно-технический проект породил амбициозную программу радикальной модернизации всего бизнеса и облика Альфа-Банка.

Стратегический характер программы потребовал соответствующих средств разработки и координации планов работ многочисленных департаментов и филиалов и не менее сильных средств контроля исполнения этих планов.

Для координации программы было создано небольшое подразделение из шести-семи сотрудников. Это подразделение разработало методики контроля программы по следующим направлениям:

  • координация планов работ проектов в рамках программы;
  • контроль сроков исполнения основных контрольных событий;
  • контроль финансовых расходов программы;
  • контроль работ поставщиков и подрядчиков.

Разработанные методики основывались на современных принципах управления проектами (стандарт PMBOK Guide ). Основной задачей настоящего кейса является анализ эффективности подобных методик для управления большими программами.

Уроки проекта

Настоящий проект был одной из первых успешно реализованных попыток построения системы управления проектами (СУП) в России. На пути построения СУП были и достижения, и неудачи.

Основной урок: СУП должна быть!

Т.е. должны быть в наличии базовые формализованные правила исполнения проектов и единый центр контроля исполнения проектов. Отсутствие СУП практически гарантирует провал любого существенного начинания, тогда как наличие СУП существенно снижает транзакционные издержки (затраты «неразберихи») и повышает шансы на успех проектов.

При отсутствии формализованных правил действуют правила неформальные и интуитивные. При этом неизбежные конфликты между участниками программы разрешаются на основе корпоративной культуры и относительной «силы» сторон, а не на основе интересов самой программы или интересов организации. Удивительно, но установление даже элементарных правил исполнения проектов программы приводит к радикальному синергетическому эффекту в интересах программы и исполняющей организации, а отсутствие таковых правил, то есть использование корпоративной практики при исполнении проектов программы приводит к неизбежным проблемам, как для программы, так и для всей организации.

Контроль результатов и сроков по контрольным точкам

Одной из основных составляющих СУП Альфа-Банка являлась система контроля сроков. Появление контроля результатов и сроков проектов программы на уровне контрольных событий отразилось на планах, которые стали конкретными, «деловыми» и «отчужденными» от менеджеров проектов и исполнителей. Это привело к самым неожиданным и приятным последствиям: СУП предоставила всем участникам программы, как исполнителям, так и контролерам более полную, более достоверную и более доступную информацию о состоянии программы, чем это было ранее. Раньше высшее руководство банка имело представление о состоянии программы только на уровне десятка основных пакетов работ: «Разработка архитектуры системы», «Поставка оборудования», «Внедрение системы в Московских офисах» и т.д. На таком высоком уровне невозможно было определить конкретную ответственность исполнителей, так как в каждом пакете работ участвовали несколько проектов. Ежемесячные отчеты исполнителей программы сообщали о состоянии исполнения этих пакетов работ и текущих проблемах. В детали исполнения программы были посвящены только исполнители. У высшего руководства Банка был единственный способ узнать эти детали - задать вопрос менеджерам проектов на ежемесячных собраниях. Это не давало цельной и объективной картины состояния исполнения программы и приводило к недоверию высшего руководства к исполнителям программы. Появление СУП выразилось для высшего руководства в том, что теперь им стал доступен для контроля еще один уровень программы: в каждом пакете работ появилось около десяти контрольных точек, и вся программа превратилась в сотню контролируемых событий, сгруппированных по десятку пакетов работ.

Наиболее ощутимо это отразилось на характере ежемесячных собраний по состоянию исполнения программы. Собрания проводились в форме отчета руководителей программы и проектов перед высшим руководством банка. Для отчета отбирались 5-10 наиболее проблемных проектов программы. «Проблемность» определялась интуитивно, по общему уровню недовольства конкретным проектом. На собрании, в первую очередь, выступал руководитель программы со сводным отчетом об исполнении программы, а затем наступала очередь менеджеров проблемных проектов. Каждый менеджер проекта исполнял арию «а, в остальном, все хорошо…», которая длилась около 30 минут и для большинства участников собрания была неприятной «оскоминой». Эти собрания никогда не длились меньше трех-четырех часов и всегда были стрессом для руководителей программы и нерадостной обязанностью для высших руководителей банка. Появление СУП привело к возникновению контрольных точек в каждом проекте и, как следствие, к появлению он-лайн отчета о состоянии контрольных точек. Отчет был доступен через сеть банка и представлял плановые и фактические даты исполнения контрольных точек во всех проектах программы.

clip_image002_0016.gif

Основной интерес представляли долги по неисполненным контрольным точкам. Буквально за одну-две недели этот отчет полностью завоевал аудиторию: он стал известен всем руководителям. Еще через месяц сам собой полностью изменился регламент ежемесячных собраний о состоянии программы. Теперь собрания сводились к обсуждению просроченных контрольных точек, а значит реальных проблем программы. Собрания стали «деловитыми» и, что немаловажно, занимали не более часа. Появление СУП дало и другие преимущества для исполнения программы. Появление единообразного финансового контроля всех расходов по программе, которые в основном сводились к затратам на поставки и подрядные работы, привело к существенной экономии фактических затрат. Координация многочисленных проектов программы на уровне основных контрольных событий привела к возможности анализировать всю программу «сверху» и выявлять места, которые требовали радикального пересмотра. Это послужило качественному преображению программы реформирования и самого Альфа-Банка.

Что дальше?

Опыт реализации программы Альфа-Банка убедительно показал, что система управления проектами даже в своей базовой реализации приводит к существенным преимуществам, главным достоинством из которых является повышенная прозрачность и обозримость большой системы проектов. А это повышает качество управленческих решений и снижает, как транзакционные, так и прямые издержки управления. Дальнейшее совершенствование системы управления проектами видится в двух основных направлениях: во-первых, расширение функционала самой СУП, во-вторых, интеграция СУП в систему управления организацией. Оба направления требуют, как применения современных концепций управления, так и использования современного программного обеспечения управления организацией.

Компания ИНТАЛЕВ в полной мере учла этот опыт при разработке новой услуги «Внедрение корпоративной системы управления проектами» (КСУП-ИНТАЛЕВ) и «Интеграция КСУП в систему управления предприятием».